Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
TPM en TOC binnen Delicia
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: Geoliede organisatie
 Hagelslag, drogend in een koeltunnel Delicia vergroot productiviteit met TPM
Door Dr Ir Jaap van Ede, business-journalist & initiatiefnemer procesverbeteren.nl
Eerste versie gepubliceerd in vakblad Process Control (april 2008)


Om processen te kunnen verbeteren, moet je eerst goed weten (en kunnen meten!) waar je nu staat. Dit bepaalt namelijk mede, met welke verbetermethode het beste kan worden begonnen.

In 2005 ging Delicia, zonder zo’n gedegen voorbereiding, van start met de Philips-variant van Six Sigma. Later bleek TPM echter beter bij het bedrijf te passen. Niet alleen is die methode toegankelijker voor de werkvloer, ook sluit Total Productive Maintenance beter aan bij het primaire doel: productiviteitsverbetering.

Bij het selecteren van de meest urgente verbeterprojecten wordt gebruik gemaakt van de Theory of Constraints (TOC), de bottlenecktheorie.


Private label fabrikant Delicia in Tilburg is ‘slechts’ een middelgrote onderneming. Toch is dit bedrijf naar eigen zeggen wereldwijd de grootste producent van chocoladehagel, flakes, muesli en chocolade’pajetten’, in talloze smaak- en kleurvarianten.   

Brainstorm
In 2005 kwam het management van Delicia bijéén voor een brainstorm. ‘Daar kwamen diverse verbeterprojecten uit voort’, aldus Bert Volbeda, project manager bij Delicia. ‘Aanvankelijk was het niet de bedoeling om die uit te gaan voeren volgens een formele methode. Dat werd echter anders toen Wessanen, op dat moment nog ons moederbedrijf, besliste dat MEDIC de procesmanagementmethode binnen heel het concern zou worden.’

MEDIC is een variant van Six Sigma, op maat gesneden door (en dus voor) Philips, een elektrotechnisch bedrijf dus. Hierdoor rijst de vraag, waarom je met zo’n industriespecifieke variant zou beginnen. ‘Een terechte vraag. Het antwoord is eenvoudig: In de top van Wessanen zaten veel ex-Philips mensen, en die kenden MEDIC.’
Voor Delicia betekende dat, dat de reeds geselecteerde verbeterprojecten nu volgens deze methode zouden worden uitgevoerd, dus via de bekende Six Sigma-cyclus van definiëren, meten, analyseren, verbeteren en borgen. 

Spoedcursus
Volbeda zelf startte met een project om omsteltijden te reduceren, na een bedrijfsinterne spoedcursus MEDIC. Dit project, en een deel van de andere verbeterprojecten, verliep behoorlijk succesvol. Een vervolg was er echter niet: In heel 2006 werd geen enkel nieuw project gestart. ‘Eén van de oorzaken was, dat we Six Sigma alleen hadden gebruikt om reeds bekende problemen op te lossen. Met de definitiefase, die nodig is om nieuwe projecten te initiëren, waren we dus onbekend.’

Een tweede tekortkoming was, dat de werknemers onvoldoende tijd kregen om te werken aan procesverbetering. ‘Voor mij persoonlijk gold dat in het bijzonder. In 2006 voltooide ik mijn Six Sigma opleiding tot black belt, maar verder had ik mijn handen vol aan de rol van logistiek manager. De persoon die die taak vervulde, was namelijk opgestapt.’

Eigen weg
In 2007 werd Delicia overgenomen door investeringsmaatschappij O.E.P. ‘Investeringen moeten we natuurlijk wel verantwoorden, maar qua verbeterstrategie mogen we nu onze eigen weg inslaan. Ik ben eigenlijk wel blij dat de verplichting om MEDIC toe te passen daardoor verviel. Die methode werkte bij ons niet optimaal, in plaats van een middel werd het tot doel.’

Volbeda kan zich tegenwoordig binnen Delicia – het bedrijf heeft 130 werknemers – fulltime bezig houden met procesverbetering. ‘Ik ben daarbij helemaal vrij in mijn keuze van methodes en tools. Zelfs een consultant hebben we momenteel niet.’

Drogen van hagelslag in koeltunnel bij Delicia
Drogen van hagelslag in een koeltunnel


TPM
Volbeda heeft inmiddels geconcludeerd dat Total Productive Maintenance (TPM) eigenlijk beter past bij Delicia dan Six Sigma.

Vreemd is dat niet. Bij TPM wordt de Overall Equipment Effectiveness (OEE) van productielijnen stapsgewijs verbeterd door zelfsturende teams. In de voedingsmiddelen-industrie is TPM met afstand de populairste verbetermethode, omdat in deze sector met productiviteitsverbetering vaak de meeste winst valt te behalen.

Een tweede voordeel van TPM is, dat de werkvloer gemakkelijk bij deze methode betrokken raakt. ‘Ben ik het mee eens. Hoewel dit nu de leidende methode is, passen we overigens niet alleen TPM toe. Daarnaast gebruiken we de bottlenecktheorie en Value Stream Mapping. Six Sigma gebruiken we nu veel minder vaak. Wat we wel uit de MEDIC-tijd behouden hebben is het stapsgewijze verbeterproces van meten, verbeteren en borgen. Dat hebben alle verbetermethoden immers gemeen.’

Muesli
Intrigerend is dat het succesvolle MEDIC-project dat Volbeda in 2005 uitvoerde, achteraf gezien eigenlijk al een typisch voorbeeld van TPM was. Het doel was namelijk, om de Overall Equipment Effectiveness van een productielijn voor krokante muesli te vergroten.

‘Aanvankelijk dachten we dat het verpakkingsproces de OEE bepaalde, maar al snel constateerden we dat de bottleneck in het productieproces zelf zat. Nauwkeuriger gesteld: Er was te veel tijd nodig om te switchen tussen productvarianten.’

Het productieproces gaat uit van droge grondstoffen zoals haver en tarwe, die met een doseerschroef worden toegevoerd aan een menger. Daarna wordt een pre-mix toegevoegd, een papje van onder meer water en suiker. Vervolgens wordt de muesli over een gaasband getransporteerd, terwijl van onderen hete lucht wordt toegevoerd. Door de hitte wordt de muesli gebakken tot een koek, die in stukken wordt gebroken en gezeefd. Muesli-vlokken met een correcte diameter zijn het eindproduct. Te grote stukken worden opnieuw gebroken, te kleine doorlopen het productieproces opnieuw.

‘Er bestaan heel veel verschillende mueslirecepten. Bij iedere wissel moet de lijn worden stilgezet en schoongemaakt. Ook moeten nieuwe grondstoffen worden aangesloten, en daarna moet de lijn opnieuw worden ingeregeld.’

Om de omsteltijd te reduceren werd een zogenaamde SMED-analyse gedaan. ‘Daarbij hebben we gefilmd wat er allemaal gebeurt tijdens een productwissel. Hierbij hebben we onderscheid gemaakt tussen externe activiteiten, dit zijn dingen die je al kunt voorbereiden terwijl de voorgaande productierun nog loopt, en interne activiteiten. Dat zijn werkzaamheden waarvoor de lijn moet stilstaan.’
Alle stappen werden uitgezet tegen de tijd. Hierbij bleek, dat verreweg het meeste tijd verloren ging bij het inregelen van de lijn. ‘Daarop hebben we ons toen geconcentreerd.’

Trail-and-error
De hoeveelheid graan die wordt toegevoegd wordt bepaald door de frequentie van een schroeftransportsysteem.
‘Bij de start van een nieuwe recept controleert de operator het debiet, door een minuut lang de graankorrels op te vangen en daarna te wegen. Je zou verwachten dat dit slechts een controle is, de frequentie-instelling is per recept immers bekend. In de praktijk bleek het inregelen echter steeds opnieuw een kwestie van trial-and-error, geen wonder dat dit zo lang duurde!’

Uit een systematische analyse van werkmethodes komen soms opzienbarende zaken naar voren. 'In dit geval bleek er echter een duidelijke oorzaak: De frequentieregelaar had een analoge schaalverdeling, die niet nauwkeurig genoeg was. Die hebben we dus vervangen door een digitale meting.’

Gewend
Daarmee was het probleem van de lange calibratietijd nog niet meteen verholpen. Feitelijk kwam dit doordat de operators zo gewend waren aan het bijregelen, dat ze dit bléven doen. ‘Als je één minuut graan opvangt is dat geen exacte meting maar een indicatie, dat werd over het hoofd gezien. Sinds we hebben afgesproken dat bijregelen en opnieuw meten alleen nodig is als de meting buiten bepaalde grenzen valt, is het probleem opgelost.’

Hierna verschoof de bottleneck naar het calibreren van de dosis premix-oplossing. ‘Dat was eigenlijk nog verrassender, want hierbij gebeurt het doseren via een flowmeter!  Uiteindelijk bleek de betreffende flowmeter verkeerd te zijn ingebouwd, waardoor de meting niet betrouwbaar was. Opvallend, want de inbouw was gebeurd door de fabrikant.’

Dankzij de gewijzigde calibratieprocedures – van trial-and-error naar instellen en checken – werd de omsteltijd gereduceerd van 70 tot 25 minuten gemiddeld. ‘Bovendien hebben we nu nog maar één operator nodig bij de productielijn, in plaats van twee.’

Dat laatste is op zich mooi, maar leidt dat niet tot weerstand op de werkvloer uit angst voor banenverlies?. ‘Zodra je aankondigt dat je werkprocessen wilt gaan verbeteren, hoor je inderdaad: Er moeten zeker mensen weg’, reageert Volbeda. ‘Wij hebben echter personeel te kort, dus dat gaf vertrouwen. Bovendien willen we de productie gaan uitbreiden.’

Meer cases (semi-)procesindustrie

Andere business cases efficiency-verbetering in de (semi-)procesindustrie kunt u vinden via de link hieronder. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ons systeem voor geavanceerd zoeken, waarbij we voor u een aantal keuzes hebben vóórgeselecteerd. U kunt dat zoekprofiel natuurlijk aanpassen!

> lijst cases (semi-)procesindustrie

TOC
Naast TPM is Volbeda ook gecharmeerd van de Theory of Constraints (TOC) of bottlenecktheorie. ‘Door het meten van de OEE van verschillende productiestappen, willen we gaan bepalen wat de bottleneck is, oftewel de schakel die de doorlooptijd het meeste vertraagt. Daarna kunnen we die bottleneck dan gaan optimaliseren, conform de TOC. Dat kan bijvoorbeeld door andere productiestappen op de bottleneck af te stemmen, of door de productiviteit daarvan te verbeteren met een TPM-project.’

Nieuwe start
Het afgelopen jaar werd gebruikt om een nieuwe start te maken met de procesverbetering. ‘In 2005 kozen we met Six Sigma, in plaats van TPM, niet de meest handige invalshoek. Maar bovenal hadden we ons toen niet goed voorbereid. Goede metingen zijn cruciaal, je moet immers weten waar je nu staat om überhaupt te kunnen verbeteren. Er werd weliswaar al behoorlijk veel geregistreerd, maar daarmee werd te weinig gedaan. Ook was de betrouwbaarheid van de getallen onduidelijk.’

‘Nu we over goede OEE-metingen beschikken, kunnen we echt van start. Het is de bedoeling dat elk team dat eigenaar is van een bepaald proces, vanaf nu dagelijks bijéénkomt. Suggesties voor kleine verbeteringen kunnen dan meteen worden doorgevoerd. Grotere wijzigingsvoorstellen, waarvoor bijvoorbeeld flinke investeringen nodig zijn, worden eerst beoordeeld. Later worden die dan eventueel toegevoegd aan het jaarlijkse verbeterprogramma.’


Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/Delicia_TPM.php