Royal Mosa maakt (wand)tegels. Omdat dit gebeurt in kleine en klantspecifieke series, is het een bijzondere uitdaging om de efficiency te verbeteren. Vaak omstellen is onvermijdbaar, en bovendien verspringen de bottlenecks in de productieketen voortdurend!

Door de Overall Equipment Effectiveness (OEE) van machines en productielijnen te gaan meten, lukte het echter om de belangrijkste verbetermogelijkheden op te sporen. Multidisciplinaire teams gingen vervolgens aan de slag om die opties op eigen wijze te verzilveren.

Eén van de grootste successen tot nu toe: een reductie van de omsteltijd van een sorteerlijn met maar liefst 77%! Het geheim? ‘Sta open voor de mening en de ideeën van iedereen’, vertelt productieleider Enrique Segers. ‘Vraag door en geef vooral niet op. Het kost tijd voordat iedereen gewend is aan een nieuwe manier van werken.’

De Royal Mosa Wandtegelfabriek in Maastricht is gespecialiseerd in het milieuvriendelijk vervaardigen van tegels. De productie omvat ruwweg de stappen:

1. Klei mengen en tegels persen.
2. Voor de eerste keer bakken.
3. Glazuren.
4. Afbakken in een glazuur-oven.
5. Sorteren, inspecteren en verpakken

Keten
De bovengenoemde processtappen vormen een keten. Treedt er bij één machine een langdurige storing op, dan valt het hele productieproces stil. Veel ruimte voor tussenvoorraden is er namelijk niet. Bovendien zijn grote voorraadbuffers ongewenst omdat ze niet Lean zijn: Ze maskeren problemen, leiden tot lange doorlooptijden en vergroten het benodigde werkkapitaal.

‘Wil onze fabriek goed draaien, dan moeten de verschillende productieschakels dus goed samenwerken’, vertelt  Enrique Segers¹, productieleider van de sorteerafdeling.

De foto's in dit artikel geven aan wat er op Seger's afdeling gebeurt.

1^e stap op de sorteerafdeling: Boxen tegels komen binnen van de glazuurafdeling, worden uitgeladen en beginnen hun reis over de sorteerlijn.

Begrip
‘Processen verbeteren doen we met multidisciplinaire teams, en dat heeft het begrip voor elkaars werk vergroot', vervolgt Segers. 'Laat ik een voorbeeld geven. Tegels gaan in boxen van de glazuurafdeling naar de oven en daarna komen ze dan aan op onze sorteerafdeling. Wij moeten er dan voor zorgen dat lege boxen tijdig terugkeren naar de glazuurafdeling, anders kunnen ze daar niet verder werken.’

Klanten bestellen de tegels in kleine series, en dat maakt frequent omstellen van de machines noodzakelijk. Bovendien verschuift de meest belaste en daardoor zwakste schakel in de productieketen (de bottleneck) voortdurend. Daardoor is het moeilijk om de plekken met het grootste verbeterpotentieel op te sporen.

OEE
‘Om daar inzicht in te krijgen meten wij van alle machines en productielijnen de Overall Equipment Effectiveness of OEE', vertelt Segers.

De OEE, één van de bekendste tools uit de verbetermethode Total Productive Maintenance, geeft aan wat de actuele benuttingsgraad is ten opzichte van het maximum. 'Bij een sorteerlijn is de maximaal haalbare benutting bijvoorbeeld 144 uur per week, want we werken 6 dagen volcontinu. Uit de OEE-registratie bleek echter dat we 7% van de tijd kwijt waren aan omstellen.’

2^e stap op de sorteerafdeling: Beschadigde tegels worden uitgestoten en hele exemplaren worden geïnspecteerd met een Vision-applicatie.

Wisselen
Als je van tegelformaat en/of design moet wisselen, dan kostte het tot voor kort maar liefst 1 uur en 25 minuten om een sorteerlijn daarop af te stellen!

‘Helemaal onverklaarbaar is dat niet. Aan het begin van het sorteerproces gaan de tegels bijvoorbeeld over twee parallelle snaren. Eén van die snaren wordt steeds onderbroken, zodat gebroken tegels van het transportsysteem vallen. Dat geleidesysteem moet je instellen op het tegelformaat. Een ander aandachtspunt bij het omstellen is het Vision-systeem, dit is een camera die het tegeloppervlak inspecteert. Tenslotte moet bij elke productwissel de machine worden afgesteld die de tegels stapelt, en hetzelfde geldt voor de apparatuur rond het verpakkingsproces.’

Toch rees de vraag: Kan het omstelproces niet (veel) sneller? ‘We hebben daarom een multidisciplinair team geformeerd dat een SMED-analyse is gaan doen, dit staat voor Single Minute Exchange of Dies. Het idee daarbij is dat je alle omstelstappen analyseert en vervolgens optimaliseert. Een pitstop voor een bandenwissel van een formule-1 auto is een goed voorbeeld van een heel efficiënt omstelproces.’

Energie
In het verbeterteam voor het omstellen van de sorteerlijn zaten een operator, en leidinggevende, een werkvoorbereider, twee engineers en een consultant vanuit Van Lente & De Vos. ‘Zij zijn het adviesbureau dat ons helpt om continu te blijven verbeteren. We gingen met hen in zee in 2008. We gaan het nu steeds meer zelf doen, maar we hebben nog wel contact als we bijzondere vragen hebben.’

Het multidisciplinaire karakter van de verbeterteams zorgt voor input vanuit alle invalshoeken, maar dat is niet het enige voordeel van de pluriformiteit van zo’n team. ‘Uiteindelijk staat of valt alles met het feit of je mensen wel op de nieuwe manier willen gaan werken. Betrokkenheid van iedereen bij het veranderproces is dus cruciaal. Om diezelfde reden is het belangrijk dat je verbeteringen niet oplegt, bijvoorbeeld door zelf het omstelproces te gaan optimaliseren.’

Enrique Segers, afdelingsmanager Royal Mosa:  "Begin verbeteracties met het stellen van open vragen, en sta daarna open voor alle ideeën en meningen"

Open vraag
Verbeteracties beginnen daarom in de vorm van een open vraag richting de werkvloer. ‘In dit voorbeeld was die vraag: Uit de OEE-registratie blijkt dat er verbeterpotentieel zit in jullie proces, zien jullie mogelijkheden om daar iets mee te doen? Na het formuleren van zo’n vraag moet je openstaan voor alle ideeën en meningen. Op die manier kost het verbeteren van processen niet alleen energie, maar komt er ook veel energie vrij!’

Doorvragen
De SMED-analyse hield onder meer in dat het hele omstelproces werd gefilmd. ‘Daarna zijn we die film met zijn allen gaan bekijken, en zagen we direct al mogelijkheden tot verbetering. Gereedschappen werden bijvoorbeeld uit een koffer gehaald, waarbij er tijd verloren ging aan zoeken. Het op een overzichtelijke manier ophangen van de gereedschappen op een schaduwbord bleek maar liefst 7 minuten tijdwinst op te leveren.’

Het grootste gewin bleek echter het aanbrengen van vaste stelposities. ‘Het is heel belangrijk dat de operators ook bij de analyse van de film aanwezig zijn. Je kunt dan doorvragen bij alles wat zij in beeld doen, en dat je niet direct begrijpt. Vergelijk dit met het bekende 5 x waarom vragen, om de root cause van problemen op te sporen. Op die manier ontdekten we dat de operators vaak opnieuw moesten bijstellen na het opstarten van een nieuwe productieserie. Het ging daarbij bijvoorbeeld om het verplaatsen van sensorcontactjes, of om het verplaatsen van de hot-melt apparatuur om de verpakkingen dicht te lijmen. Door de sorteerlijn van vaste stelposities te voorzien, bleek bijstellen veel minder vaak nodig.'

Prettiger werken
'Bij de hot-melt installatie leverde dit bovendien een veel prettiger manier van werken op. Omdat het hot-melt apparaat heet is hebben we dit voorzien van handvaten, waarmee je het kunt verplaatsen langs een rail. Op die manier hoef je geen handschoenen meer aan om dat te doen.’

3^e stap op de sorteerafdeling: De tegels worden gestapeld.

77% korter
Bijkomend voordeel van de vaste stelposities is, dat nieuwe operators nu veel sneller kunnen worden ingewerkt. ‘De manier van werken is immers veel eenvoudiger uit te leggen.’

Uiteindelijk leverde de SMED-analyse een nieuw omstelproces op, dat maar liefst 77% korter duurt dan voorheen. Gemiddeld duurt een productwissel nu dus nog maar een klein halfuur!

In november 2011 won het SMED-team de SCOOPP-competitie van Van Lente & De Vos. 27 teams werden daarbij beoordeeld op Double Impact Improvement.

Dubbele impact
"Dubbele impact" verwijst naar een goede balans tussen de winst in Euro’s en de winst op het organisatorische vlak. 'Ons team hield een presentatie en daarbij werden zij beoordeeld door de andere teams en door bedrijven. Ik vermoed dat we vooral goed scoorden op enthousiasme en de menskant. De nieuwe manier van omstellen is immers niet alleen efficiënter, maar ook prettiger voor onze operators.’

4^e stap op de sorteerafdeling: De tegels worden verpakt. Daarna gaan ze nog naar een palleteermachine, en dan naar de klant!

Uitrollen
De deelname aan de competitie kostte niet veel tijd. ‘Alle projecten evalueren we namelijk sowieso al: wat is er precies gedaan, wat heeft dat gekost en wat heeft het opgeleverd. Op die manier wordt duidelijk welke dingen we ook elders in onze fabriek kunnen toepassen. Op dit moment zijn we bijvoorbeeld bezig met het uitrollen van de nieuwe manier van omstellen naar de andere sorteerlijnen. De operators daarvan waren al betrokken bij het verbeterproces, onder meer via hun deelname aan whiteboard sessies.’   

Ook op andere afdelingen werken multidisciplinaire teams aan het verbeteren van processen. Eén van die groepen concentreert zich op het verminderen van verspilling aan glazuurmiddel. In theorie zou dat jaarlijks een besparing van 100.000 euro kunnen opleveren.

‘Dat is één van de projecten die uit een Balanced Score Card meting naar voren zijn gekomen. We registreren verschillende prestatie-indicatoren met Excel-files en dergelijke. Je weet precies hoeveel glazuur er nodig is per tegel, en hoeveel glazuur je verbruikt. De potentiële besparing berekenen is dus eenvoudig. Het team is nu echter bezig om dat op te splitsen per deelproces. Op die manier proberen ze te achterhalen waar precies de grootste verliezen optreden.’

Geef niet op
Gevraagd naar tips voor andere verbetermanagers benadrukt Segers nog eens het belang van het op een open manier formuleren van verbeterprojecten, met ruimte voor de mening en ideeën van iedereen.

‘Daarnaast is het hebben van een lange adem belangrijk, geef vooral niet op. In het kader van 5S, een methode om werkplekken te organiseren, ruimden we bijvoorbeeld een voorraadkast op en we gaven aan wat waar precies moest liggen. Vier weken later was het echter opnieuw een rommeltje. De les daarvan is dat je in het begin heel veel moet controleren en corrigeren, om er voor te zorgen dat verbeteringen beklijven. Dat geldt ook voor het SMED-project. Wij hebben operators die al twintig jaar bij ons werken, en daarbij dingen altijd op een bepaalde manier deden. Dan kun je niet verwachten dat een andere manier van omstellen van de ene op de andere dag routine wordt. Zoiets vraagt gewoon tijd.’ 

¹) Enrique Segers verliet in juni 2012 Royal Mosa. Zijn functie is overgenomen door Ronald Lion