Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
TPM creeërt lokale stabiliteit bij Outokumpu
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: De geoliede organisatie
Outokumpu, coils voorraad (small) TPM zorgt voor lokale stabiliteit bij Outokumpu
Door Dr Ir Jaap van Ede, business-journalist & hoofdredacteur procesverbeteren.nl. De eerste versie van dit artikel werd gepubliceerd in vakblad Industrial Maintenance (zomer '09)


De heilige graal voor Outokumpu is met zo min mogelijk tussenvoorraden van grondstof naar roestvaststalen eindproduct, lean productie in de hele supply chain dus! Hierbij werd begonnen met het creëren van lokale stabiliteit, lees: zorgen voor betrouwbare en efficiënte productie in de individuele fabrieken. Eén van die fabrieken is Outokumpu Terneuzen, waar Jos de Kock het verbeterprogramma coördineert. Hij vertelt hoe hij zijn productielocatie omvormde tot een geoliede en slanke fabriek, door systematisch storingen te registeren, waarna grondoorzaken werden opgespoord en weggenomen. De manier waarop dit gebeurde werd geënt op Total Productive Maintenance (TPM).

Het TPM-programma werd in de afgelopen jaren verbreed, zodat als dat zinvol is bijvoorbeeld ook Lean tools kunnen worden ingezet. Het verbeteren door multidiscipliniaire teams, die de Overall Equipement Effectiveness (OEE) van 'hun' installaties verbeteren, vormt echter nog steeds de basis. 'Als uitgangspunt gebruiken wij de ‘routekaarten’ voor World Class Operations Management van Efeso', vertelt De Kock. 'Toch moet je uiteindelijk je eigen weg zoeken. Sommige paden blijken overbodig, andere wegen moesten worden omgevormd tot eigen terrein, en niet alles staat op de kaarten'

Jos de Kock coördineert het “OK>1”-programma binnen Outokumpu in Terneuzen. ‘Die naam kun je op twee manieren uitleggen: In één keer goed, en als afkorting van Outokumpu op nummer één’, vertelt hij.

OK>1 blijkt gebaseerd op de World Class Operations Management (WCOM) aanpak van Efeso. ‘In 2006 kregen wij een nieuwe CEO, Juha Rantanen. Die had goede ervaringen met Efeso bij zijn vorige werkgever, Ahlström. Vandaar dat hij WCOM ook wilde invoeren binnen Outokumpu.’

De verschillende productielocaties van de Finse multinational vormen een keten die begint met het smelten van scrap, en die eindigt met RVS platen en strips. ‘Onze klanten verwerken die in corrosie-bestendige producten, variërend van ketels tot leidingwerk en bestek.’

Outokumpu, coils voorraad
Productie in Terneuzen (1) Coils, enorme rollen RVS van zo’n 20 ton, vormen het uitgangspunt. Deze coils worden per schip aangevoerd vanaf de smelterij in Finland.


20 ton
Outokumpu heeft smelterijen in Zweden, Engeland en in Finland. Daar is ook het hoofdkantoor gevestigd. ‘De smelterijen maken zogenaamde coils, dit zijn enorme rollen RVS van zo’n 20 ton. Dat is slechts een tussenproduct, maar die grote coils zijn minder kwetsbaar en relatief goedkoop te verschepen. Dat laatste komt doordat een coil per kilogram relatief weinig ruimte inneemt.’

De coils worden per schip vervoerd naar verschillende productielocaties in Europa, waarvan Terneuzen er één is. ‘Wij verwerken ze tot kleinere rollen en strips. In principe is dat het eindproduct, hoewel we een service-center hebben in Aalten dat het RVS nog verder kan verkleinen.’

Het ultieme doel van OK>1 is om de efficiency in de héle keten te verbeteren. ‘Waar de meeste winst valt te behalen verschilt met de positie in de supply chain. In de smelterijen bepaalt het verbruik van dure grondstoffen zoals chroom, nikkel en molybdeen een groot deel van de efficiency. Daarom loopt daar een project om dat verbruik te verminderen. Door heel precies te meten hoeveel je toevoegt, kan de noodzakelijke onzekerheidsmarge naar beneden.’

Outokumpu, afrollen coils
Productie in Terneuzen (2). Met het afrollen van een coil begint het productieproces.

TPM

In Terneuzen zijn er weer andere verliezen die kunnen worden aangepakt. ‘Denk aan het reduceren van transportschade van producten, maar ook aan het verminderen van het aantal machinestoringen en aan het structureren van werkplekken met de 5S-methode. Daarna gaat er dan minder tijd verloren door zoeken en fouten.’

Voor de start van OK>1 liep er in Terneuzen lokaal al een succesvol programma gebaseerd op Total Productive Maintenance (TPM), onder begeleiding van Blom Consultancy. Nu die aanpak internationaal wordt verbreed en Efeso het stokje daartoe overgenomen heeft, wordt die aanpak niet ineens radicaal anders.

De multidisciplinaire projectteams, die op basis van een registratie van de Overall Equipment Effectiveness (OEE) veel voorkomende verliezen opsporen en aanpakken, blijven dus actief .

‘We hebben het programma, dat oorspronkelijk werd gestart vanaf de werkvloer, echter een meer strategische lading gegeven. Ook zijn er nu overal standaardaanpakken en routes voor. Niet alleen qua inrichting van de organisatie, maar ook als het gaat om het selecteren en gebruiken van verbeter-tools.'

Er blijkt binnen de World Class Operations Management (WCOM) aanpak van Efeso een toolkit met 57 standaardroutes om verliezen te reduceren. Wordt dat niet bureaucratisch? ‘Als je elk voorgeschreven pad altijd volledig zou volgen wel. Neem bijvoorbeeld een opleidingsmatrix voor een medewerker. Als je alle mogelijke vaardigheden daarin zet, dan wordt die matrix méters lang. Wij gebruiken echter alleen datgene waar we echt wat aan hebben, we passen de templates dus pragmatisch toe.’

Outokumpu, strips als eindproduct
Productie in Terneuzen (3). RVS-strips, één van de eindproducten.


Strategische doelen
De eerste stap bij de invoering van OK>1 in Terneuzen was de analyse-fase. De Kock: ‘Die stap heeft mijn voorganger nog gedaan, samen met Gert-Jaap Pijper en Bas Koetsier van Efeso. Het ging om een traject van twee maanden, met daarin diverse workshops. Het doel was om een fabrieksmodel voor de toekomst te ontwikkelen, inclusief financieel onderbouwde verbeterthema’s.’

Het formulieren van strategische doelen is natuurlijk niet nieuw. ‘Dat deden we vroeger ook al. Het verschil is echter dat we nu eerst actief op zoek zijn gegaan naar verspillingen in ons proces. We zijn verreweg de meeste tijd kwijt geweest aan het boven water halen en kwantificeren van die verliezen. Uiteindelijk vertaal je dat als vanouds weer in streefwaarden voor operationele Key Performance Indicatoren, maar nu weet je dat die in theorie haalbaar zijn.’  

Om het verbeterpotentieel in kaart te brengen werd gebruik gemaakt van technieken zoals  QCVDISME. ‘Daarbij kijk je achtereenvolgens hoe het is gesteld op het gebied van Quality, Cost, Volume, Delivery, Innovation, Safety, Motivation en Environment. Op dit moment zijn we ter aanvulling ook bezig met Value Stream Mapping.’

Uiteindelijk is het de bedoeling om een Lean-flow te creëren in het Outokumpu netwerk wereldwijd.  ‘Dat functioneert echter alleen goed als alle ketenschakels in de supply chain stabiel functioneren, anders keert het reduceren van tussenvoorraden zich tegen je’, aldus Gert-Jaap Pijper, consultant bij Efeso. ‘Daarom zijn we begonnen om de individuele productielocaties om te vormen tot geoliede fabrieken. Het afslanken en het afstemmen van de locaties op elkaar komt dan in fase twee.’

Outokumpu, automatisch transport
Productie in Terneuzen (4). Een automatisch voertuig transporteert producten naar een inpaklijn.


Pilaren
In de beginfase lag het accent dus vooral op lokale verbetering. Dit zie je terug in de ‘verbeterpilaren’ die als eerste werden geformeerd binnen Outokumpu Terneuzen.
De Kock: ‘WCOM kent 16 mogelijke pilaren. Wij zijn echter begonnen met gerichte verbetering, autonoom management, gepland onderhoud, kwaliteit, training & educatie en veiligheid. Dat zijn bijna dezelfde pilaren als je ziet in een typische implementatie van Total Productive Maintenance.’

Elke pilaar wordt bemenst door een multidisciplinaire stuurgroep. ‘Zij doen dit werk naast en als onderdeel van hun normale baan. De pilaren bewaken de Key Performance Indicatoren en de doelstellingen daarvoor voor de lange termijn, zoals bepaald in het strategische plan. Ze ondersteunen en sturen bovendien het werk dat de projectteams binnen hun pilaar doen’

Een projectteam zoekt naar de grondoorzaak van één bepaalde storing, die bijvoorbeeld via OEE-registratie aan het licht kan zijn gekomen. Dit wordt een Kaizen-event genoemd. Zodra een adequate tegenmaatregel is gevonden en geïmplementeerd, is het werk van het projectteam afgerond. Dit in tegenstelling tot een verbeter-pilaar, die blijft langdurig actief!

Kaizen-events
De Kock geeft een voorbeeld van een succesvolle Kaizen-event. ‘Platen RVS stapelen we automatisch. Dat doen we door ze vast te zuigen en op te tillen, waarna we ze gecontroleerd laten vallen.  De valhoogte moet daarbij constant blijven, anders beschadigen de platen. Daarvoor zorgt een schaarheftafel, die geleidelijk naar beneden zakt terwijl de stapel gereed product aangroeit.’

De scharnieren van de tafel bleken overmatig te slijten, met verstoring van het productieproces als gevolg, bijvoorbeeld door een scheefgezakte tafel.

In het verleden werd zoiets ‘opgelost’ door de scharnieren eenvoudigweg te vervangen. ‘Het Kaizen-projectteam deed dat echter niet, maar ging eerst op zoek naar de grondoorzaak van de onverwacht snelle slijtage. Daar kwam iets heel eenvoudigs uit: De scharnieren stonden niet op de smeerlijst in de periodieke onderhoudsplanning.’

Een tweede voorbeeld betreft een Kaizen-event in het automatische hoogbouwmagazijn. ‘De kranen daarin gebruiken laserstralen en sensoren voor hun positiebepaling. Bij één van die kranen ging een sensor opvallend vaak stuk, en die werd in het verleden dan steeds vervangen. Het Kaizen-team ontdekte echter dat de sensor niet defect was, maar slechts los getrild. Dat bleek vervolgens weer te komen door een versleten wiel van de kraan, waardoor die steeds in onbalans raakte!’

Autonoom management
Op dit moment wordt veel aandacht besteed aan de invulling van de pilaar autonoom management.

‘Daarbij formeer je zelfstandig functionerende teams, die verantwoordelijk zijn voor hun eigen kleine fabriekjes. Eén van de aspecten daarbij is dat operators eenvoudige onderhoudstaken zelf gaan doen, zoals smeren en inspecteren. De technische dienst kan zich dan concentreren op preventief en predictief onderhoud. Voor de organisatorische invulling daarvan, denk aan het opleiden van de operators, schrijft het WCOM-programma geen gedetailleerde route voor. We moeten bijvoorbeeld zélf de afweging maken in hoeverre we de productie- en onderhoudsafdeling met elkaar willen integreren.’

Over dit soort zaken overlegt De Kock regelmatig met de OK>1 coördinatoren van andere Outokumpu-vestigingen. ‘Het is niet zo dat elke fabriek uiteindelijk exact dezelfde aanpak moet kiezen. Ook zijn we redelijk vrij in de manier waarop we de 57 verbeter-routes uit de WCOM-toolkit naar onze praktijk vertalen. Op corporate niveau is er echter wel een Supply Chain Council gevormd. Daarin zit voor iedere pilaar één zogenaamde master, die de concernbrede afstemming van het verbeterprogramma behartigt.’

Outokumpu, Jos de Kock
Jos de Kock: “Onze toolbox bevat 57 formele routes om verliezen te reduceren. We passen die routes echter pragmatisch toe, om bureaucratie te voorkomen”


Lean-flow pilaar
Nu de productiviteit binnen Terneuzen en de overige schakels uit het Outokumpu-netwerk voldoende stabiel is, is het tijd voor stap twee: Het toevoegen van Lean manufacturing aspecten, in de vorm van een Lean-flow pilaar. De naam verwijst naar het hoofddoel: het creëren van flow binnen én tussen de verschillende locaties, zodat met minder tussenvoorraden en dus minder werkkapitaal kan worden geproduceerd. 

Om lokale optimalisatie te voorkómen, wordt de omschakeling naar Lean aangestuurd door het eerdergenoemde Supply Chain Council. ‘Zij ontwikkelen een blauwdruk voor logistiek afgeslankte processen, vanaf de smelterijen tot aan de eindproducten. Dat vertaalt zich dan naar Key Performance Indicatoren op lokaal niveau.

Wel is er binnen Terneuzen en binnen de andere vestigingen ook een lokale Lean-flow pilaar actief. 'Die denkt mee over de blauwdruk, en ondersteunt daarnaast het reduceren van de zeven logistieke verspillingen in de eigen vestiging.’  

Eén van de aspecten van Lean is het streven naar vraaggestuurde productie, door batchgroottes te verkleinen. ‘Op dit moment plannen we een coil helemaal vol, dat wil zeggen dat we hem in één keer volledig verkleinen. In de toekomst wordt het wellicht mogelijk dat we een deel van een coil gebruiken voor één klantorder, waarna de rest weer tijdelijk het magazijn ingaat. Je levertijd wordt dan veel korter.’

> Lees het vervolgartikel:   Hoe het verbeterprogramma van Outokumpu zich verbreedde naar de supply chain, van erts tot eindproduct



Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/Outokumpu_TPM_lokale_stabiliteit.php