Accounting for Lean

Accounting for Lean betekent dat je financiële rapportages Lean productie stimuleren. Dat lijkt logisch, maar slechts weinig bedrijven lukt het! Edgar van den Berg, senior controller bij Auping, omschrijft Accounting for Lean als volgt: ‘Je financiële data moeten stimuleren dat iedereen, dus óók mensen in ondersteunende functies, zich gaat gedragen als een ondernemer.’ 

Niemand mag kosten creëren, waar geen klantwaarde tegenover staat. ‘Daartoe moet je mensen helpen om ketenbreed te denken: hoe kan ik met mijn acties waardestromen richting klanten vergroten, waar kan ik trots op zijn. En daartoe moet iemand dan weer heel goed weten wat nu precies van waarde is.’ 

Als je ‘Lean’ produceert, dan lijkt het niet meer dan logisch dat je manier van boekhouden en de bijbehorende financiële prestatie-indicatoren dit stimuleren. Dit heet Accounting for Lean of Accounting4Lean. Medewerkers krijgen dan de juiste informatie aangereikt, om het bedrijf optimaal mee te laten bewegen met de marktomstandigheden.

Lastig
Accounting4Lean blijkt in de praktijk bijzonder lastig. Dit komt doordat controllers zich vaak richten op kostenbeheersing op de korte termijn. Ook concentreren zij zich op bedrijfsafdelingen, in plaats van te kiezen voor een ketenbrede focus.

Vaak stimuleren financiële rapportages daardoor lokale optimalisatie, en niet het ware doel van Lean: grotere waardestromen ketenbreed, zie het kader hieronder.

Het is niet zo belangrijk of één bepaalde afdeling goed presteert. Het gaat erom hoeveel producten uw klanten uiteindelijk op tijd en in goede staat bereiken, en dat tegen de laagste kosten overall.

Edgar van den Berg¹, senior controller bij Auping, zoekt in zijn werk naar een steeds betere invulling van Accounting4Lean. Hoewel Van den Berg zijn verhaal soms ondersteunt met praktijkvoorbeelden bij Auping, geeft hij in dit artikel vooral zijn persoonlijke visie.

Boekhouden voor Lean doe je niet lokaal, maar ketenbreed

Ondernemer
‘Wat je eigenlijk wilt, is dat iedereen in een bedrijf gaat denken en handelen als een ondernemer’, zo steekt van den Berg van wal. ‘Om dit te kunnen moet iemand weten welk effect eigen acties hebben, op de waardeketens van grondstof tot eindproduct. Je moet als het ware voelen wat je doet en waarom. Om zichtbaar te maken dat alles draait om de eindklant, is bij Auping bijvoorbeeld bij iedere order zichtbaar voor welke partij die wordt uitgevoerd. Je weet dus voor wie je een bepaald bed maakt.’

‘Maar, om als een ondernemer te kunnen handelen, is er méér nodig. Je moet weten welke gevolgen je acties hebben op de cash flow: wat gebeurt er onderaan de streep. Je kunt het ook anders zeggen: je wilt geen kosten creëren, waar geen klantwaarde tegenover staat.’

Bij Auping is bij iedere order zichtbaar voor welke partij die wordt uitgevoerd. Dit vergroot het ondernemersgevoel.

Klein team
In de startup fase van een nieuw bedrijf is het nog vanzelfsprekend dat iedereen voortdurend de klant voor ogen heeft. Als je met een klein team bijvoorbeeld een nieuw type fiets in de markt zet, zal niemand een enorme stapel wielen gaan produceren, terwijl andere onderdelen niet klaar zijn. Ook zal niemand een groot aantal fietsen gaan verkopen in een uitvoering die niet of nauwelijks winstgevend is.

‘Toch gaan precies die dingen fout in grote bedrijven. Dat komt doordat er dan grote afdelingen zijn, die moeizaam met elkaar communiceren. Bovendien worden die afdelingen door het management vaak afgerekend op hun eigen prestaties. Denken in dienst van de waardeketen staat dan dus niet meer centraal. En dat geldt niet alleen voor afdelingen die productiestappen uitvoeren, maar ook voor de ondersteunende diensten.’

Variabele kosten
Van den Berg geeft drie voorbeelden. ‘Neem een afdeling productmarketing. Die kijkt bij het introduceren van nieuwe producten vaak naar een voorgecalculeerde kostprijs, opgebouwd uit vaste en variabele kosten. Daarbij wordt dan echter onvoldoende rekening gehouden met de mate waarin – al dan niet reeds bestaande - productiecapaciteit nu en straks wordt gebruikt. Wat je zou moeten doen, is beoordelen wat het effect oftewel de increment van een nieuwe productintroductie is, op de gehele productieketen. Waar het werkelijk om gaat is het effect op je cash flow. Complexe boekhoudkundige rapportages, vaak gedreven vanuit regelgeving, maken het soms lastig om te beoordelen wat goede beslissingen zijn.’

Eliyahu Goldratt, grondlegger van de Theory of Constraints (TOC) en de bijbehorende throughput accounting methode, liet jaren geleden al zien dat het bij overcapaciteit rendabel kan zijn om producten ‘onder de kostprijs’ te verkopen. Daarmee toonde Goldratt ook als een van de eersten iets anders aan: de traditionele vorm van boekhouden levert weliswaar kloppende cijfers op, maar die kun je niet zo maar één op één vertalen naar verbeteracties. Doe je dat wél, dan beweeg je soms zelfs de verkeerde kant op.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Amaron

Workflower van integratiespecialist Amaron is een platform voor de zorg, waarmee je allerhande klinische en administratieve processen kunt automatiseren. Dit leidt tot beter samenwerken over domeinen, disciplines en versnipperde IT-systemen heen, met minder handmatige, administratieve taken. Hierdoor vermindert de werkdruk voor je medewerkers en daar varen ook de patiënten wel bij.

- Amper code nodig om workflow applicaties met snelle formulieren en handige takenlijsten in te richten.
- Alle applicaties volledig geïntegreerd met de bestaande IT-systemen.
- Rapporten en overzichtslijsten geven inzicht in je processen, zodat je ze verder kunt verbeteren.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Koppeling aan waardeketen
Het tweede voorbeeld dat Van den Berg geeft, betreft de verwerking van facturen. ‘Als men onjuiste referentie-codes opgeeft aan de leveranciers, of facturen bij de beoordeling lang heen en weer laat bewegen in de organisatie, dan vergt dit van de crediteurenadministratie extra inspanning, tijd en kosten. Het gevolg kan bijvoorbeeld zijn dat je "sconto" mist, korting bij betaling binnen een bepaalde termijn. Bovendien zijn er ook andere kosten gemoeid met te late betalingen. Denk bijvoorbeeld aan leveranciers die gaan bellen.’

Net zoals in het voorbeeld van de product marketeers, ligt de oplossing in de koppeling van werk aan de waardeketen. ‘Mensen die een bepaalde activiteit uitvoeren, moeten beseffen dat ze daarmee als het goed is bijdragen aan een waardestroom. Het leuke is, dat maakt hen ook veel enthousiaster. Het geeft je een gevoel van trots als je dagelijks meewerkt aan een keten die bij klanten eindigt. Dat gevoel krijg je niet als je werk los lijkt te staan van andere afdelingen.’

Een derde voorbeeld betreft de aanschaf van nieuwe machines. ‘Verwacht je een flinke afzet van een nieuw product, dan kun je daarvoor een grote machine aanschaffen. Investeren in zo’n monument lijkt dan namelijk geëigend om zo goedkoop mogelijk in grote aantallen de benodigde onderdelen te gaan maken. De hamvraag is echter: wat heb je nog aan de machine als de vraag naar het huidige product instort? Vaak ben je uiteindelijk beter af met een machine die nu weliswaar wat minder efficiënt draait, maar die je later kunt ombouwen om er andere onderdelen mee te gaan maken. In een traditionele boekhouding komt zoiets pas op de lange termijn aan het licht.’

Mini-companies
Het is inmiddels duidelijk welke kant het op moet: via elke actie overall zo veel mogelijk waarde creëren, en in elk geval meer waarde dan kosten. Maar: hoe stimuleer je dat gedrag op elke plek in een bedrijf?

‘Zoals reeds opgemerkt gaat dat in kleine bedrijfjes, zoals startups, relatief gemakkelijk. In grote bedrijven worden prestatie-indicatoren op afdelingsniveau echter al gauw abstract, waardoor het klantgevoel vervaagt. Hieruit trek ik de conclusie dat je een bedrijf het beste kunt opsplitsen in mini-companies, één voor elke waardestroom. Binnen Lean is zo’n waardestroom een productgroep die je via één productielijn kunt maken.’

In een mini-company is het eenvoudiger om rollen en functies aan een waardestroom te koppelen. ‘Eerder sprak ik over denken als een ondernemer, waartoe iedereen informatie op maat moet krijgen. Denken als een ondernemer kun je echter niet van iedereen verlangen. Wel moet op zijn minst zichtbaar zijn hoe je kunt bijdragen aan de strategie. Is bijvoorbeeld een kortere doorlooptijd belangrijk, omdat de klanten hun producten graag snel in huis willen hebben, dan moet dat duidelijk zijn. Binnen Auping helpt het dat we produceren in een One Piece Flow. Elke productieschakel bewerkt dan steeds één halffabrikaat en schuift dit daarna meteen door naar de volgende schakel, zonder tussenvoorraden. Lokale optimalisatie is daardoor intrinsiek onmogelijk. Ook zie je meteen wie er in de problemen raakt als jij niet doet wat er is afgesproken. ’

Auping produceert in One Piece Flow: steeds één product bewerken en dit daarna direct doorschuiven naar de volgende schakel. Dit stimuleert keten-gericht denken.

Awareness
Het ontwikkelen van waardeketens en bijpassende verbeterstrategieën omvat meer dan het formeren van productgroepen en bijpassende mini-companies.

‘Awareness is óók belangrijk. Per keteneigenschap, zoals de doorlooptijd, moet je de waarde én de kosten daarvan kennen. Neem produceren in een One Piece Flow. In de regel vergroot dit de leverbetrouwbaarheid, en vermindert het je voorraden en productafkeur. Het is echter geen heilige graal. Bij Auping is de levertijd van de bedden nu twee á drie weken. Als je dat terug zou brengen naar één week, hoeveel is dat de klant dan waard? Dat zijn dingen waar je goed over na moet denken. Heel snel leveren kost namelijk ook geld.’

Batchgrootte
Vaak worden kosten voor extra omstellingen om in kleine productseries te werken in eerste instantie gecompenseerd. Je kosten ten gevolge van fouten dalen dan namelijk. Je merkt ze immers sneller op, bij de volgende bewerkingsstap. ‘Dat principe is echter wel eindig. Er is een grens waarbij je kosten weer gaan stijgen. Daarom is het belangrijk dat de productie de juiste streefwaarde hanteert voor de batchgrootte en de daaraan gekoppelde levertijd. Bij het vaststellen van die streefwaarde moet je bijvoorbeeld je marketeers betrekken.’

‘Een ander voorbeeld: Hoe belangrijk vinden klanten het als ze een product precies tussen 12.00 en 13.00 bezorgd kunnen krijgen? Administrateurs die willen bijdragen aan Lean, moeten dat soort zaken zo precies mogelijk financieel leren onderbouwen. Je hebt weinig aan verzamelkosten. Je wilt zo nauwkeurig mogelijk weten wáár welke uitgaven in de keten worden veroorzaakt.’

Een bed van Auping bestaat uit onderdelen die via verschillende ‘waardeketens’ worden gemaakt. Op het punt waar die bijeenkomen is er een ‘knip’ in de toeleverketen.

Waar leg je de knip?
Een tweede aspect bij het ontwerpen van waardeketens is: waar leg je de knip? ‘Vaak is er niet één enkele waardeketen, die loopt van de materialen tot de eindklant. Bij Auping kan een klant bijvoorbeeld een matras en een bijpassende boxspring bestellen. Die worden via gescheiden waardeketens gemaakt, maar moeten daarna wel gezamenlijk naar de klant worden gebracht, vaak via de retail.’

‘Daarom zijn er bij Auping twee typen waardeketens: de orderrealisatie die loopt van de productie tot aan het magazijn, en de ordercreatie die loopt vanaf het magazijn tot aan de aflevering bij de klant.’