Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Lean en ketenrisicomanagement
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: De slanke organisatie
Klaas van den Berg (PricewaterhouseCoopers) Risico’s in de keten !
Door Dr Ir Jaap van Ede, bedrijfs- en onderzoeksjournalist, procesverbeteren.nl
Dit artikel werd gepubliceerd in maart 2007 in vakblad Logistiek


Door outsourcing en voorraadreductie, onder meer in het kader van Lean Manufacturing, zijn logistieke ketens steeds complexer, langer én dunner geworden. 
Hoe veerkrachtig zijn die ketens nog bij rampspoed?   

Supply Chain Risk Management (SCRM) heeft tot doel om alle risico’s, gevolgen en coping-mogelijkheden in kaart te brengen.


Een aantal jaar geleden brak er brand uit in een halfgeleiderfabriek van Philips in New Mexico.

Twee afnemers werden direct op de hoogte gesteld: Ericsson en Nokia. Ericsson nam een afwachtende houding aan, het ging immers slechts om een klein brandje. Nokia startte daarentegen een intensief monitoringsprogramma, waarbij de status ieder uur werd geëvalueerd. Die laatste reactie bleek terecht: door rook en stof bleek een groot gedeelte van de clean-rooms van de fabriek vervuild, het opruimen zou weken duren. Nokia liet daarop beslag leggen op alle reservecapaciteit voor chips voor hun mobiele telefoons. En Ericsson? Dit bedrijf bleef met lege handen achter, en leed grote omzetverliezen.
 
De adequate reactie van Nokia is inmiddels hét grote voorbeeld van Supply Chain Risk Management (SCRM). Het is echter de vraag in hoeverre dat eerlijk is: Kun je als bedrijf alle problemen voor zijn, of had Nokia in zekere zin mazzel? Afgelopen zomer gaf TomTom een omzetwaarschuwing, vanwege problemen met de toelevering van een onderdeeltje voor hun nieuwste navigatiesysteem. Had SCRM dit kunnen voorkomen?   

Klaas van den Berg
Klaas van den Berg (PricewaterhouseCoopers): "Bij keten-risicomanagement ontbreekt het totaaloverzicht. Op dit moment is het teveel ad-hoc, bijvoorbeeld als reactie op incidenten of in het kader van compliance"


Oprekeffect
Het valt op dat de aandacht voor SCRM de laatste tijd hype-achtige proporties aanneemt. Onlogisch is dat niet: toeleverketens worden steeds kwetsbaarder, doordat ze almaar langer en slanker worden. 

Dit oprekeffect heeft meerdere oorzaken:

  1. De tussenvoorraden zijn, onder meer door het toepassen van Lean Manufacturing, gereduceerd. Of, beter gezegd: verplaatst naar een steeds selectiever groepje preferred suppliers.
  2. De kernactiviteiten zijn 'geglobaliseerd', met als gevolg grotere en efficiëntere fabrieken, maar méér transport.
  3. Nevenactiviteiten zijn ge-outsourced naar lagelonenlanden en/of bedrijven die gespecialiseerd zijn in de betreffende activiteit
  4. Het gebruik van supply chain design software heeft meestal een risicoverhogend effect gehad. Het resultaat is vaak een logistiek netwerk met zo min mogelijk distributiecentra.
  5. De afnemers willen steeds vaker klantspecifieke producten, waardoor het moeilijker wordt om een kink in de toeleveringsketen op te vangen door te schuiven met orders

Het lijkt erop, dat bij het ontwerpen van kosteneffectieve logistieke ketens te veel werd voorbijgegaan aan allerlei oncontroleerbare zaken. Die liggen nu op de loer om uw zo fraai afgeslankte en wereldwijd opgerekte, maar o zo kwetsbare toeleverketen te verstoren!

Want wat als er bijvoorbeeld vogelgriep uitbreekt in de fabriek van uw toeleverancier, of als wordt gesuggereerd dat daarin kinderen zouden werken?  Daarenboven lijkt de kans op allerlei onheil van buitenaf toe te nemen: terrorisme, orkanen, epidemieën, vloedgolven, financiële schandalen…

Meer schakels
Risicomanagement staat daardoor hoog op de managementagenda. Volgens AMR research wil een groot aantal bedrijven gaan investeren in Supply Chain Risk Management (SCRM). Maurice Pelt is als consultant bij Deloitte daarin gespecialiseerd. ‘Helemaal nieuw is risicobeheer natuurlijk niet’, aldus Pelt. ‘Denk bijvoorbeeld aan het afsluiten van Service Level Agreements, of aan het aanhouden van veiligheidsvoorraden.’

Daarnaast dwingt de overheid een deel van het risicomanagement af, bijvoorbeeld via strengere douaneregels, of via de bekende General Food Law. ‘Een ander voorbeeld is Sarbanes Oxley. Daartoe brengt onze Enterprise Risk Services (ERS) afdeling onder meer de geldelijke risico’s in kaart.’

Het lijkt erop dat bedrijven wel aandacht hebben voor deelaspecten, maar SCRM nog niet op een holistische manier toepassen.

‘Klopt. Vaak zie je dat risicomanagement binnen de muren van één bedrijfsafdeling blijft steken. Daarom zijn we vorig jaar, als aanvulling op ERS, met SCRM begonnen. Daarbij wordt gefocust op risico’s rond goederenstromen. SCRM heeft tot doel om systematisch in kaart te brengen wat er allemaal in een keten kan gebeuren, wat de kans daarop is, en wat voor acties je kunt nemen om de gevolgen te beperken.’


Kansen & gevolgen
Mark Tusveld, eveneens werkzaam bij Deloitte, startte onlangs een SCRM-traject binnen een groot farmaceutisch bedrijf.

Tusveld: ‘Dit deden we in samenwerking met het bedrijfsmanagement. Per toelever-, productie- en distributiestap hebben we de faalkansen en gevolgen in kaart gebracht. Daarmee wordt in dit geval de impact op het uitleveren bedoeld. Het farmaceutische bedrijf wilde namelijk de kans op imagoschade door ontijdige leveringen verkleinen.’

Uit de analyse kwam onder meer naar voren, dat de contracten met sommige kritische toeleveranciers moesten worden aangepast. ‘Op die manier reduceer je dus de kans op een bepaald onheilscenario. Je kunt er echter ook voor kiezen om een bepaald risico te verplaatsen naar een partij die dit beter onder controle heeft. En andersom kun je, als jij iets heel goed beheerst, ook risicovolle activiteiten van anderen insourcen. Op die manier kun je dus geld verdienen aan risico’s.’

Steven Serneels
Steven Serneels (S&V Management Consultants):  "Nieuw is het opzetten van een virtuele organisatie tussen een afnemer en een toeleverancier. Een draaiboek met escalatie-procedures bepaalt dan wie wanneer en hoe snel op de hoogte moet worden gebracht."


Oplossingen
Pelt benadrukt dat Deloitte niet alleen risico’s in kaart brengt, maar ook komt met oplossingen. ‘Dual sourcing is daarvan een goed voorbeeld, inderdaad. Het onzekere deel van je behoefte neem je dan af bij een bedrijf vlak in de buurt. Vroeger maskeerden grote veiligheidsvoorraden de toeleverrisico’s, maar door Lean-projecten zijn die kwetsbaarheden zichtbaarder geworden. Vaak komt risicomanagement daardoor neer op het zoeken naar alternatieven voor voorraad. Een oplossing kan dan een snellere informatievoorziening in de keten zijn, of postponed manufacturing.’

Steven Serneels, partner bij S&V Management Consultants, onderscheidt maatregelen op strategisch en operationeel niveau: ‘Een voorbeeld van het eerste is ethical sourcing, oftewel: hoe krijg je grip op de normen en waarden van je toeleveranciers. Een voorbeeld van een operationele maatregel is de invoering van een extended sales en operations planning. De beschikbare capaciteit bij je toeleveranciers wordt dan meegewogen bij het maken van het productieplan.’

Nieuw is volgens Serneels het opzetten van een virtuele organisatie tussen een afnemer en een toeleverancier. ‘Feitelijk gaat het daarbij om een draaiboek met escalatieprocedures. Dit draaiboek bepaalt op grond van het type verstoring wie daarvan op de hoogte moet worden gesteld, en binnen welke termijn.’

‘Door Capgemini worden bij SCRM-projecten SixSigma-tools ingezet, in combinatie met  de Triz-methode om innovatieve ideeën te genereren’, vertelt consultant Kees Jacobs,  gespecialiseerd in de samenwerking tussen fabrikanten en retailers. ‘In ons rapport 2016: The Future Value Chain, signaleren wij verschillende trends. Risico’s kun je ook verminderen door je daarop voor te bereiden. Eén trend is integrated logistics: fabrikanten en retailers moeten meer gaan samenwerken, als antwoord op de stijgende brandstofprijzen en de dichtslibbende steden.’

Ethical sourcing
Ook volgens Klaas van den Berg, director sustainability bij PricewaterhouseCoopers, denken bedrijven bij risicomanagement te veel in hokjes. ‘Het totaaloverzicht ontbreekt. Op dit moment is het allemaal teveel ad-hoc, als reactie op incidenten of met het accent op compliance. Ik ken geen enkel bedrijf dat SCRM volledig op orde heeft. Ook wordt het te weinig gezien als een business opportunity.’

Van den Bergs specialisatie is het al eerdergenoemde ethical sourcing. ‘Bedrijven moeten continu alert blijven op het gedrag van hun partners, ook als hun toeleverketens niet veranderen. De grote koffieproducenten dachten bijvoorbeeld dat ze de tracking en tracing van hun koffie op orde hadden. In januari rapporteerde het Wereldnatuurfonds echter dat er koffie was bijgemengd, verbouwd na het illegaal kappen van bos op Sumatra, in een natuurreservaat voor bedreigde tijgers, neushoorns  en olifanten.’

Hoewel het WNF meldt dat de afnemers waarschijnlijk niet wisten van de illegale koffie, en dat er gesprekken gaande zijn om het probleem aan te pakken, is het bedrijfsleed inmiddels al geschied. ‘Ethical sourcing heeft tot doel om dit soort imagoschade zoveel mogelijk te voorkómen’, legt Van den Berg uit. ‘Eerst leg je daartoe je eigen principes vast. Daarna maak je een risico-beoordeling van je leveranciers, onder meer op basis van het soort product, het land van herkomst en de reputatie van de onderneming. Waar je de meeste risico’s loopt kun je vervolgens bijvoorbeeld een audit gaan doen.’

Net zoals de beheersing van andere risico’s hoeft ethical sourcing niet per definitie een kostenpost te zijn. ‘Je kunt je er ook mee profileren. Een goed voorbeeld is Campina, zij hebben onlangs aangegeven alleen nog duurzame soja te gaan gebruiken.’

Verzekeren
Een nog niet besproken mogelijkheid om risico’s te beperken, is je ertegen verzekeren. ‘Ook dan moet je de risico’s echter eerst kwantificeren. Dan kun je bij een verzekeraar gunstigere condities krijgen, en een lagere prijs’.
Aan het woord is Rob de Jonge, directeur van Marsh Risk Consulting voor Scandinavië en de Benelux. ‘Het allignen van risico’s voor het eventueel verzekeren daarvan, is één van onze specialisaties. Bovendien hebben wij de beschikking over een database met daarin allerlei historische cases op het gebied van ketenaansprakelijkheid. Die kennis brengen wij in tijdens Supply Chain Risk analyses.’

Onlangs werd zo’n analyse uitgevoerd in opdracht van een bedrijf dat afslankmiddelen produceert. ‘Het betrokken bedrijf kreeg signalen voor mogelijke claims, en vond dat ze onvoldoende inzicht hadden op het mogelijke effect op hun bedrijfsvoering.’

Om de discussie op gang te brengen werd gestart met een multidisciplinaire workshop. ‘Nadat we de supply chain in kaart hadden gebracht, zijn we verder gegaan met diepte-interviews. In sommige contracten met de afnemers bleek te staan, dat de fabrikant onbeperkt aansprakelijk zou zijn voor eventuele schade. Geen verzekeraar zal zo’n contract willen dekken.’

De Jonge benadrukt dat goed risico-management ook een plan dient te omvatten over hoe je naar buiten treedt bij incidenten. ‘Wij zien dit als de tweede stap. De case Firestone-Ford is in elk geval een voorbeeld van hoe het niet moet. Toeleverancier Firestone begon toen om in alle toonaarden te ontkennen dat er iets mis was met hun banden.’


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/lean_ketenrisicomanagement.php