Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Lean / Agile Ketens
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: De slanke organisatie
Prof. Ad van Goor Balanceren tussen Lean en Agile
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur, juni 2007


Principieel kiezen tussen Lean of Agile is lastig, nu de productcycli steeds onvoorspelbaarder worden. Supply chains zijn vermoedelijk gebaat bij een mix. In een interview hieronder omschrijft prof dr Ad van Goor dergelijke hybride ketens als Leagile.

Het is waarschijnlijk het beste als in het begin van de keten het accent ligt op operational efficiency (Lean) en aan het eind, dicht bij de klant, op customer intimacy (Agile)

Kun je méten waarom sommige supply chains succesvoller zijn dan andere? Dit is het centrale onderzoeksthema van Ad van Goor, hoogleraar logistiek aan de Vrije Universiteit.

‘Cisco is Agile oftewel wendbaar en klantgericht, maar werkt met toeleveranciers waarbij Lean-productie en kosten-efficiëntie vooropstaan', aldus Van Goor. 'Is die slimme verdeling van Agile en Lean het geheim van hun succes? Om dat soort vragen te beantwoorden hebben wij een Assesment Tool ontwikkeld. Daarmee kunnen we bepalen hoe Agile en/of Lean de schakels in een bepaalde supply chain zijn.’

Professor Ad van Goor ontmoet ik op maandag 14 mei 2007 in het hoofdgebouw van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Nog voor ik ook maar één vraag heb kunnen stellen wordt al duidelijk dat Van Goor’s passie ligt bij Supply Chain Management (SCM). Vervolgens ontwikkelt zich een verhelderende dialoog, in een ontspannen sfeer.

Wat is dat eigenlijk volgens jou, SCM?
Van Goor: ‘Bij SCM gaat het om maximale waarde toevoegen voor de klant, van source naar destination. Daarom moeten alle ketenschakels op elkaar worden afgestemd, gericht op een optimaal totaalresultaat. Distributie is dus geen verlengstuk van de productie, iets waar de bestaande SCM-software ten onrechte van uit gaat. Een tweede punt waarin ik SCM misschien iets anders zie dan anderen: Ik beschouw supply chain management als bedrijfskunde op ketenniveau. In die optiek is SCM een multidisciplinair vakgebied, waarbinnen logistiek slechts één van de interessante vraagstukken is. Afhankelijk van de situatie kan inkoop, personeelsbeheer, ICT of marketing minstens zo bepalend zijn voor het succes.’ 

"Je moet bepalen in welke ketens je actief wilt zijn en - misschien nog wel strategischer – in welke ketens niét"


Wanneer praten we over een echte toeleverketen?

‘In de meeste situaties waarin SCM-software met succes is toegepast, ging het om bedrijven zoals Organon en Philips, die alle ketenschakels in eigen handen hadden. Dat is echter niet de gangbare situatie. Ik vind dat er pas sprake is van een échte supply chain als het gaat om partijen die op vrijwillige basis met elkaar samenwerken. Daarnaast moeten er tenminste drie schakels zijn. Pas dan zijn er onafhankelijke partijen die niet rechtstreeks met elkaar samenwerken, de afstemmingsproblematiek is dan complexer.’
‘Vrijwillig samenwerken is overigens niet hetzelfde als vrijblijvend. Integendeel, soms moet je als bedrijf water in de wijn doen om bij te dragen aan een optimaal resultaat voor de keten. Tenslotte wil ik graag kwijt dat ik niet houd van het woord toeleverketen, dat jij gebruikt. Vraagketen of demand chain is beter, het is immers het doel dat de klant de processen in de keten initieert.’

Agile
Kosten-efficiënt maar tóch flexibel produceren: Lean (slank) versus Agile (wendbaar), zo wordt dit dilemma ook wel genoemd. Toch zijn er ook veel overeenkomsten tussen Lean en Agile, beide methodes streven namelijk stapsgewijs naar verbetering cq verandering, zie onze site-sectie Agile.

Geef eens een voorbeeld van een vraagketen?
‘We hebben onder meer de keten onderzocht die loopt van Remia, via Uden Logistics naar Jumbo. In dat geval heb je dus een producent, een logistiek dienstverlener, en dan een retailer. Een langere keten kan ook: bijvoorbeeld een producent, een logistiek dienstverlener, een groothandel, weer een logistiek dienstverlener en dan pas de retail. Voor verschillende van dat soort ketens hebben we vorig jaar de efficiency bepaald, onder meer voor de distributie van kantoorartikelen, verf, tapijten en geneesmiddelen. Daarbij hebben we vooral gekeken naar de logistieke kosten en het service level.’

Prof. dr Ad van Goor
Prof Ad van Goor:  "Met name de verdéling van Agile en Lean over een keten is interessant: In welke schakels moet de focus liggen op wendbaarheid en waar op kostenreductie? Eén van onze hypotheses is dat hybride ketens succesvoller zijn dan ketens met alleen maar Lean of Agile-bedrijven"


Waarom doe je nu onderzoek naar Lean en Agile?

‘Lean en Agile staan beiden momenteel sterk in belangstelling, maar het gaat om denkbeelden die zijn ontwikkeld binnen de productie-industrie. Daarom willen we op de eerste plaats weten of Lean en Agile ook nuttig zijn in andere sectoren, met name binnen groothandels en logistiek dienstverleners. Daarnaast willen we onderzoeken welk effect de toepassing heeft op het succes van een vraaggestuurde keten. Met name de verdéling van Agile en Lean over zo’n keten is interessant: In welke schakels moet de focus liggen op kostenreductie en dus op Lean, en in welke schakels op flexibiliteit en dus op Agile?’.

Wat is dat volgens jou, Agile?
‘Agile staat voor wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen aan de klantwensen. Het Agile-model past bij bedrijven die veel verschillende producten maken in kleine series, waardoor het vraagpatroon moeilijk te voorspellen is. Daarom wordt het accent gelegd op snel en pro-actief kunnen handelen, korte doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit, en inspelen op de klant.’

En Lean?
‘Lean betekent letterlijk slank, kostenreductie en het reduceren van verspillingen staan voorop. Kenmerken van een Lean-bedrijf zijn een productmix met grote volumes en weinig varianten, en een voorspelbaar vraagpatroon. Vóór het klantorderontkoppelpunt is de vraag het meest stabiel. Daarom ligt het klantorderontkoppelpunt in een typisch Lean-bedrijf vaak vér stroomafwaarts, een groot deel van de productie vindt dus op voorraad plaats. Bovendien is daarbij vaak sprake van relatief grote series, zodat de productiecapaciteit optimaal wordt benut.’

Bedrijven zoals Scania en Toyota zullen het waarschijnlijk niet eens zijn met deze definitie van Lean:  Zij produceren zo veel mogelijk vraaggestuurd, en beschouwen niet-bestelde voorraden als verspilling. Scania heeft naar eigen zeggen een seriegrootte van één.
‘Ik geloof daar niet zo in. Volgens mij is in de auto-industrie iedere order op maat voor de klant vooral een marketing tool. Eigenlijk willen ze nog steeds dat je iedere kleur kunt kiezen, zo lang het maar zwart is. Achter de schermen werkt de hele auto-industrie nog steeds niet vraag-gestuurd.’

Is vraaggestuurde productie volgens jou wel haalbaar?
‘Je moet dan niet alleen flexibel zijn, maar ook kostenbewust. Die zaken lijken op het eerste gezicht tegenstrijdig. Het is mijn overtuiging dat je de oplossing voor dat dilemma niet moet zoeken binnen één schakel in een supply chain. Het is veel beter om te kijken naar het functioneren van een keten als geheel. In de mode-industrie zie je dat al. Bedrijven zoals Coolcat en H&M willen als merk zo Agile mogelijk zijn, maar rekenen hun toeleveranciers ondertussen streng af op de kosten. Merkenbouwers, voor wie inspelen op de klant voorop staat, worden dus gekoppeld aan toeleveranciers die grote series tegen lage kosten produceren. De toekomst ligt dus in het combineren van Agile- en Lean-bedrijven in één keten. De concurrentie gaat vanaf nu tussen dit soort hybride ketens. Als bedrijf moet je daarbij bepalen in welke ketens je actief wilt zijn en – misschien nog wel meer strategisch – in welke ketens niét.’

Lean heeft moeite met veel productvarianten en een onvoorspelbare vraag. Omdat die combinatie steeds vaker voorkomt, rijzen er twijfels over de toepasbaarheid van modellen zoals dat van Treacy & Wiersma of Porter, die stellen dat je als bedrijf moet kiezen voor operational excellence oftewel Lean, óf diversicatie en customer intimacy, hetgeen beter aansluit bij Agile. Wat is jouw visie daarop?
‘Het klopt dat een principiële keuze tussen Lean en Agile steeds moeilijker wordt, meestal moet je beide zijn in een bepaalde mengverhouding. Daarom hebben we het model van Porter enige tijd geleden aangepast, door op de x-as de kosteneffectiviteit te zetten, en op de y-as de kwaliteitsperceptie. Op die manier krijg je een matrix met linksonder de kostenleiders, de Lean-bedrijven. Rechtsboven bevinden zich de Agile-bedrijven, met een hoog service-niveau maar wel relatief hoge kosten.  Nieuw in onze matrix zijn een categorie bedrijven linksboven die, met relatief lage kosten, tóch een behoorlijke productdifferentiatie weten te bereiken. Die nieuwe groep, die steeds prominenter wordt, zou je Leagile kunnen noemen. Het gaat om bedrijven die streven naar een optimale mix van Lean en Agile. Nu even terug naar SCM: als individueel bedrijf is die missie volgens mij moeilijk haalbaar. Het kan echter wel in een keten, met daarin een mix van Lean en Agile schakels. Eén van onze hypotheses is dat dergelijke hybride ketens succesvoller zijn dan ketens met alleen maar Lean of Agile-bedrijven. Om dat aan te tonen willen wij met onze Assesment Tool gaan meten hoe Lean en Agile werkwijzen over de partners in een keten zijn verdeeld. Daarom hebben wij die begrippen bewust zo gedefinieerd, dat de tegenstellingen daartussen zo groot mogelijk zijn. Anders meet je immers geen verschillen.’

Geeft dat geen vertekend beeld?
’Misschien wel. Ik ben echter geen productieonderzoeker, ik bestudeer ketens. Om dat te kunnen hebben we misschien wel een karikatuur van Lean en Agile gemaakt, met als doel om zo veel mogelijk tussen die twee modellen te kunnen discrimineren. Een correcte definitie van Lean of Agile was niet ons doel. Misschien hadden we, om dit duidelijker aan te geven, wel moeten kiezen voor andere termen: bijvoorbeeld operational excellence versus customer intimacy, of high volume/low variety versus low volume/high variety.’

Hoe werkt de Lean en Agile Assesment Tool?
‘We beginnen door het management 15 tot 20 vragen te stellen. Bij Lean is zo’n vraag bijvoorbeeld:  hoe sterk is de competitiedruk in uw markt?. De antwoorden worden gescoord op een Likert-schaal van 1, heel gering, tot 5, heel sterk.  Daarna berekenen wij dan voor het betrokken bedrijf zowel een Lean als een Agile-score, die tussen de 100 en de 500 kan liggen. Hiertoe koppelen we de Likert-scores aan de aan- of afwezigheid van Lean- en Agile kenmerken zoals wij die hebben gedefinieerd.’

Is het geen bezwaar dat de Tool geen onderscheid maakt tussen het feit of een organisatie reeds Lean of Agile is, of dit zou moeten zijn?
‘Jouw vraag is heel legitiem. Voor producenten is de Tool inmiddels al aangepast, om dit onderscheid te kunnen maken.’

Wat is er tot nu toe uit de metingen gekomen?
‘Ons einddoel is het doormeten van hele toeleverketens. Eerst hebben we echter gekeken naar individuele schakels, om te zien of de metingen in lijn liggen met de verwachtingen. Daartoe hebben we eerst drie hypotheses geformuleerd voor respectievelijk productiebedrijven, logistiek dienstverleners en groothandels. Voor de producenten hadden wij de verwachting, dat die meer zouden aansluiten bij Lean dan bij Agile, met scores daarvoor van respectievelijk 450 en 200. Voor de logistieke dienstverleners verwachtten we precies het omgekeerde, dus vooral een hoge Agile-score. Service staat bij logistieke dienstverleners immers voorop, desnoods zal daartoe met een halfvolle truck worden gereden. Onze derde hypothese betrof de groothandels: daarvan vermoedden we dat die ongeveer even Lean als Agile zouden zijn.’
‘Inmiddels hebben we 49 producenten, 22 logistieke dienstverleners en 16 groothandels doorgemeten. Alleen bij de groothandels werd onze hypothese gelogenstraft: Zij blijken vooral aan te sluiten bij het Agile-model.’

Hoe gaan jullie nu verder?
‘We willen nu complete, zowel goed als slecht presterende ketens onder de loep gaan nemen, en alle schakels daarin scoren. Op die manier hopen we iets te kunnen zeggen over het effect dat de verdeling van Lean en Agile heeft op het presteren van een keten. Daar zou heel goed uit kunnen komen dat je meer Agile moet zijn naarmate je dichter bij de klant zit.’

Afstemmen van seriegroottes over ketenschakels
Naast de verdeling van Lean en Agile over ketens, onderzoekt prof. dr Ad van Goor ook hoe je voorraden het beste kunt verdelen.  'Negatieve én positieve voorraden zijn allebei een signaal dat een keten niet optimaal presteert.'

Van Goor legt dit uit aan de hand van een voorbeeld met als producent BMW, als toeleverancier bumperfabrikant Polynorm, en als afnemer een importeur.
'BMW dicteert in dit geval de keten, laten we ervan uitgaan dat een optimale productieserie voor hen 10.000 stuks is. Dat getal is het resultaat van een afweging tussen de omstel- en de voorraadkosten. Polynorm zal bij diezelfde afweging hoogstwaarschijnlijk op een ander getal uitkomen, laten we zeggen een optimale serie van 1300 stuks. Bij een bestelling van 10.000 bumpers door BMW zullen zij er dan 8x1300 is 10.400 produceren, zodat ze met een positieve voorraad van 400 stuks blijven zitten. Bij de importeur zou ondertussen heel goed het omgekeerde kunnen optreden, een negatieve voorraad dus, oftewel out-of-stock. De importeur zal de bestel- en de voorraadkosten tegen elkaar afwegen, en laten we even aannemen dat daar een optimale bestelgrootte van 130 wagens uitkomt. Zijn er dan 80 landen, dan betekent dit dat de importeur 80x130 is 10.400 stuks per keer zal willen bestellen, terwijl BMW maar 10.000 wagens levert.'

'De moraal van dit verhaal is: je moet de seriegrootte in alle schakels op elkaar afstemmen, om negatieve of positieve voorraden te voorkómen.’

Zie ook: Lean en toch flexibel, dat kan!

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/leagile_ketens.php