Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
12 misverstanden over Lean (2/2)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Productie van de Toyota Yaris12 misverstanden over Lean (2/2)

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdred. Procesverbeteren.nl, 27-06-2017  [ deel 1 ] [ deel 2 ]

De term Lean, verwijzend naar slanke en dus voorraad-arme productie, bestaat bijna dertig jaar. Toch bestaan er veel misverstanden over. In een serie van twee artikelen zetten we de twaalf belangrijkste op een rij.

Denkt u dat we zonder Toyota geen Lean zouden hebben, dat Lean werk saaier maakt, of dat Smart Industry niet past binnen Lean? Op deze misverstanden gaan we in dit tweede deel in!

Of denkt u dat Lean staat voor productie in een One Piece Flow, dat Lean draait om dagstarts en verbeterborden, of dat Lean binnenkort achterhaald is? Deze misvattingen bespraken we reeds in het eerste artikel.

In beide artikelen laten we ook zien dat Lean continu in beweging blijft. Het is een set van best practices, die zich op bijna wetenschappelijke wijze steeds verder ontwikkelt.

Wellicht kent u nog meer misverstanden over Lean, of bent u het met sommige conclusies niet eens. Dan nodigen we u van harte uit om te reageren onderaan dit artikel!



Lean manufacturing wordt in dit tweeluik gedefinieerd als:

Onophoudelijk streven naar steeds meer flow en daardoor maximale waardetoevoeging voor de (eind)klant, waarbij iedereen in de organisatie daaraan bijdraagt, en daartoe alle verstoringen in de flow zichtbaar maken als verbeterpotentieel.


In het eerste deel van deze serie werden reeds zes misverstanden over Lean besproken:

  1. Lean draait om reductie van verspilling
  2. Lean vraagt om tastbare producten
  3. Lean betekent productie in een One Piece Flow
  4. Lean is binnenkort achterhaald
  5. Lean toepassen doet het management
  6. Lean betekent verbeterborden en dagstarts

In dit artikel nóg zes misverstanden!

7. Toyota = Lean, dus Lean = Toyota
John F. Krafcik, destijds MBA-student aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT), introduceerde in 1988 in zijn artikel Triumph of the Lean production system de term ‘Lean’. Nagenoeg dertig jaar geleden dus! Dat deed hij om te verklaren waarom Japanse autofabrieken zoals Toyota, gekenmerkt door weinig tussenvoorraden en daardoor op het oog kwetsbare productieketens, destijds beter presteerden dan de Westerse autofabrieken met hun ‘robuuste’ oftewel ‘gebufferde’ productiesystemen. Toyota is dus inderdaad gekoppeld aan de oorsprong van de term ‘Lean’.

Toyota maakte het mogelijk om just-in-time meerdere autovarianten op één productielijn te makenToyota maakte het mogelijk om just-in-time meerdere autovarianten (kleuren, uitvoeringen) op één productielijn te maken. Op de foto de assemblage van de Lexus RX 350 (Foto Toyota)


Ook was - en deels is - Toyota verder met Lean dan anderen. Als er iets mis is binnen dit bedrijf, zoals bijvoorbeeld de grote recall enkele jaren geleden, dan is het echter onlogisch om dat aan te grijpen om te betogen ‘dat Lean niet werkt’. Net zo vreemd is het dan om je in allerlei bochten te gaan wringen om aan te tonen dat Toyota superieur blijft, omdat Lean anders zou hebben gefaald.  

Lean, als set van principes, is namelijk goed vergelijkbaar met de natuurkunde. Die blijft zich voortdurend ontwikkelen op basis van hypothesevorming en experimenteren. In deze metafoor kun je Henry Ford, de uitvinder van bewegende productielijnen, goed vergelijken met Newton.

Henry Ford kun je beschouwen als de Newton op het gebied van Lean
Henry Ford kun je beschouwen als de Newton van Lean. Op dit beeld zie je dat haakse en stromende toelevering al in 1913 werd toegepast. Zelfs Kanban-achtige bakjes zijn herkenbaar! (Foto Ford)


Taiichi Ohno van Toyota kun je dan zien als de Einstein van het Lean gedachtegoed. Hij voegde het concept van vraaggestuurde productie toe: iets just-in-time maken, nadat het is besteld. Voorraden hebben immers generlei waarde voor de klant. Ook maakte Ohno het mogelijk om meerdere productvarianten via één productiestraat te maken. Dit deed hij door de introductie van het Kanban-systeem. Het gaat om kaarten die aangeven wanneer materialen zijn verbruikt en dan – haaks op de productielijn – moeten worden toegeleverd. Ten derde maakte Ohno van alle mensen in zijn fabriek ‘denkers’. Iedereen probeert continu de flow te verbeteren en wordt daartoe uitgedaagd én gecoacht.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen


8. Lean ontwikkelt zich alleen binnen Toyota
Nee, ook buiten Toyota worden voortdurend vindingen gedaan, die bijdragen aan het realiseren van Lean. Soms gaat het om kleine zaken, bedrijfseigen oplossingen voor logistieke problemen die je in bijna elke organisatie tegenkomt en die daarna weer als inspiratie kunnen dienen voor anderen.

Deze ideeën toegankelijk maken sluit aan bij de missie van deze website: inspiratie bieden voor meer flow op het werk. De honderden procesverbeter-cases op deze website staan vol met tips.

Naast de vele ‘kleine’ vindingen zijn er ook ontwikkelingen met een grotere impact. In de jaren negentig werd bijvoorbeeld door Rajan Suri het POLCA-systeem ontwikkeld voor ‘jobshop’ maatwerkproductie. Later werd dit onderdeel van de verbetermethode Quick Response Manufacturing (QRM).

Aansturing via een POLCA-loopAansturing via een POLCA-loop. © C.J. van Ede & J. Riezebos


QRM is een verbijzondering van Lean voor situaties waarin bedrijven veel verschillende producten maken in kleine series. Productielijnen met vaste routings zijn dan onmogelijk, en Kanban is geen optie.

De werkvloer wordt bij POLCA opgedeeld in flexibele productiecellen, die alleen halffabricaten voor elkaar maken als een ontvangende productiecel aangeeft dat daar capaciteit vrij is. Op die manier is de doorstroom gemiddeld maximaal en de doorlooptijden gemiddeld minimaal.

Een zelfsturend team bij BuurtzorgEen zelfsturend team bij Buurtzorg


Ook vandaag de dag worden nog steeds nieuwe manieren bedacht om de impact van Lean te vergroten, zoals de inzet van zelfsturende teams. Misschien ziet u daarbij niet meteen de relatie met Lean, maar die is er wel. Zelfsturende teams maken het mogelijk de competenties van de medewerkers optimaal te benutten: iedereen kan meedenken, niet meedenken is verspilling van talent. In een Lean bedrijf moeten niet alleen de productieprocessen zo ‘slank’ mogelijk zijn, maar ook het management. Dit zie ik als een van de meest recente inzichten. Dus alleen aansturen wat echt nodig is, en de medewerkers vooral niet hinderen.

Mensen zoals Ricardo Semler en Jos de Blok (Buurtzorg) lopen wat dat betreft voor de troepen uit, overigens zonder dat zij dit zelf positioneren as Lean. Ook voegen zij een nieuwe dimensie toe: een accentverschuiving van winstmaximalisatie naar democratisering. Iedereen denkt niet alleen mee, maar bepaalt ook mee. Ook zingeving gaat meetellen, hetgeen ook wel de betekeniseconomie wordt genoemd.

De productie in volle gang
Smart Industry: Het metaalverwerkende bedrijf De Cromvoirtse digitaliseerde het hele proces van offerte tot uitlevering, en maakte zo One Piece Flow productie mogelijk


Smart Industry of Industrie 4.0 zal ook gaan bijdragen aan de verdere ontwikkeling van Lean. Sommige metaalverwerkende bedrijven, waaronder De Cromvoirtse en Tailorsteel247, slaagden er bijvoorbeeld reeds in om de hele keten van offerteaanvraag tot en met de productie te digitaliseren. Op die manier wordt klantgestuurde productie in een One Piece Flow, éénstuks dus, mensloos mogelijk. De mensen gaan wat anders doen: saai en repeterend productiewerk wisselen zij in voor programmeer- en procesverbetertaken. Ook een ‘smart’ fabriek wordt immers niet vanzelf Lean!

Proeven met industrie 4.0 bij Audi
Smart industry bij Audi: Carrosseriën kiezen zelf hun assemblageroute langs productie-eilanden.


Interessant zijn ook de recente experimenten met fertigungsinseln bij Audi, zie de afbeelding hierboven. Auto's worden daarbij niet langer aan de lopende band vervaardigd, maar de autocarrosserieën kiezen zelf hun route langs productie-eilanden, afhankelijk van de behoefte aan onderdelen. Smart industry is hierbij onontbeerlijk voor de digitale communicatie. Een 'meesterbrein' kan bijvoorbeeld aan robots op een productie-eiland 'vertellen' hoe de eerstvolgende assemblagetaak eruit ziet. Het industrial internet of things (IIOT), zoals het communicatienetwerk heet, zorgt er ook voor dat de carrosseriën (op karretjes) vanzelf de juiste route kiezen. Het theoretische resultaat is een zelfdenkende en zelfsturende fabriek: een cellulaire e-factory.

Logistiek gezien is dat concept verre van nieuw. De reeds eerder genoemde Lean-variant Quick Response Manufacturing (QRM) beschouwt zo'n cellulaire fabriek immers als de ideale oplossing voor high mix, low volume productie. Smart industry vergemakkelijkt nu dus de ontwikkeling van fabrieken daarvoor.

Continu streven naar een zo groot mogelijke doorstroom, of in QRM-termen zo kort mogelijke wachttijden, blijft ook in een smart factory voorop staan. Zelfs in de futuristische situatie bij Audi - voorlopig rijdt u nog niet in een auto die uit zo'n fabriek komt! - blijven de drie belangrijkste Lean-principes geldig: maak de doorstroom zichtbaar, ontwikkel een systeem om de doorstroom te beheersen, en probeer onophoudelijk de doorstroom (flow) te verbeteren. Overigens zijn er nog twee flinke hordes te nemen rond het IIOT: Ten eerste de veiligheid van het netwerk en ten tweede de ontwikkeling van een communicatiestandaard.
> Meer over de relatie tussen Lean en smart industry in de blog Lean is niet makkelijk te verslaan.


9. Lean maakt het werk saaier
Om eerlijk te zijn: toen ik twintig jaar geleden voor het eerst een Lean productielijn zag voor pacemakers bij Medtronic, dacht ik dit ook! Het op gestandaardiseerde wijze werken in takttijden op bewerkingsstations – standaardisatie is nodig om continu te kunnen verbeteren, en takttijden om productiestappen op elkaar af te stemmen - kan inderdaad eentonig zijn. Dit gaat het ook een beetje tegen de menselijke aard in. Wij zijn denk ik meer gebouwd op het werken in pieken en dalen, dan op gestaag produceren in een soort lopende band vorm.

Binnen bedrijven zie je al echter al slimme oplossingen om het werken in een One Piece Flow te veraangenamen. Bij Mansveld Combinatiebouw is er bijvoorbeeld meer sprake van One Piece Production dan van One Piece Flow. Assembleurs stemmen daartoe het werk in een keten zelf op elkaar af en maken zo als team complete producten, takttijden zijn er niet.

Het zou interessant zijn als er wetenschappelijk onderzoek zou worden gedaan over hoe je de druk die het werken met taktijden oplevert het beste kunt ondervangen, misschien in de vorm van slimme capaciteitsbuffers?

Een Lean fabriek is een rustige fabriek: alles stroomt regelmatig, spoedorders ontbreken
Een Lean fabriek is een rustige fabriek: alles stroomt regelmatig, spoedorders ontbreken. Op de foto de productie van de Toyota Yaris in Frankrijk (Foto Toyota)


Het is niet logisch om Lean de schuld te geven van repeterend werk. Dat zie je immers net zoveel in fabrieken die niet Lean zijn, en waarin de medewerkers grote batches tussenvoorraden mogen produceren. Ze kunnen dan hun werktempo meer vrijelijk bepalen, maar raken wel regelmatig gestressed door spoedorders tussendoor, die een gevolg zijn van de lange doorlooptijden. Lean werken zorgt daarentegen voor rust en weinig verstoringen. Dat aspect wordt prettig gevonden. Niet alleen letterlijk is er sprake van flow, ook in figuurlijke zin kun je in een Lean fabriek een gevoel van flow ervaren.

En misschien nog wel belangrijker: denken mogen de medewerkers in een traditionele fabriek niet, dat wordt beschouwd als het privilege van het management. Bij Lean wordt elke medewerker daarentegen uitgedaagd om de eigen werktaken steeds verder te verbeteren.  Ook worden de medewerkers vaak getraind om elkaars taken over te kunnen nemen. Op die manier is de productieflexibiliteit groter en wordt het werk afwisselender.

Tenslotte komen er steeds meer technische oplossingen, waardoor machines steeds meer repeterend werk kunnen overnemen. Denk daarbij met name aan de digitaliseringsslag die momenteel plaatsvindt onder het kopje smart industry. Het leukste werk, het continu verbeteren van processen, blijft dan over voor de werknemers.

Visueel management maakt niet alleen verstoringen in de flow zichtbaar, het voorkomt ook vergissingen Visueel management maakt niet alleen verstoringen in de flow zichtbaar, het voorkomt ook vergissingen. Hier een voorbeeld van dit ‘Poka Yoke’ principe bij Rixona: Groene afsluiters staan normaliter open, rode dicht.


10. Lean volwassenheid kun je meten

Je kunt niet meten hoever je bent met het uitrollen van een soort ideale Lean-template. Er bestaat namelijk niet zo’n blauwdruk! Dit komt doordat de logistieke situatie en de bedrijfscultuur in elk bedrijf weer anders is.

Lean toepassen komt neer op via trial-and-error - binnen veilige grenzen - toewerken naar (tussen)doelen, om stapje-voor-stapje de waardestroom richting je klanten te vergroten. Op die manier ontstond ook het roemruchte Toyota Productie Systeem (TPS). Daarom is het ook zo belangrijk is dat iedereen in uw organisatie gaat meedenken over procesverbetering. U zult namelijk zélf uw eigen productiesysteem moeten ontwikkelen. Hierbij kunt u natuurlijk wél Toyota en anderen als inspiratiebron gebruiken.

Niet alleen is elke logistieke situatie anders, ook zijn zachte factoren moeilijk meetbaar. Welk bedrijf is volgens u meer Lean: een bedrijf vol verbeterborden, of een organisatie waarbinnen iedereen Lean denkt, en zich realiseert dat alles in het teken moet staan van het vergroten van de waardestroom?

Auping werkte in een periode van tien jaar via trail-and-error naar dit voorlopige Lean resultaat toe
Auping werkte in een periode van tien jaar via trail-and-error toe naar dit voorlopige Lean resultaat. Bed-omrandingen en matrassen bewegen zich daarbij in een vloeiende stroom. Op elk punt is de klant bekend.


Hebben Lean assessments of audits dus geen zin? Jawel, maar beschouw die dan als een sterkte-zwakte analyse, om te weten welke zaken u als eerste moet aanpakken. Het resultaat kan variëren van een routekaart met aandachtspunten, tot een hefboom om verandering in gang te zetten en uw Lean reis te beginnen.

Zijn uw processen erg onstabiel, dan kunt u bijvoorbeeld eerst het accent leggen op standaardisatie. Blijkt uw managementstijl erg directief, dan is een switch naar een meer coachende benadering aangewezen, om iedereen mee te laten denken, én tegelijkertijd nieuwe vaardigheden te laten ontwikkelen. Een blauwdruk voor hoe u dit alles precies moet doen mag dit alles echter nooit worden.

11. Lean is beter/slechter dan QRM of de TOC
De definitie van Lean, zoals gegeven in dit artikel, geldt ruwweg ook voor Quick Response Manufacturing (QRM) en de Theory of Constraints (TOC). Feitelijk concentreren al deze logistieke verbetermethodes zich op het zichtbaar maken, beheersen en vergroten van de flow. De manier waarop dat gebeurt is daarnaast altijd gebaseerd op de wetenschappelijke methode: hypothesevorming, testen en continu aanpassen. Daarom is het onzin om te stellen dat de ene verbetermethode beter zou zijn dan de andere!

Alles draait om het vergroten van de flow. Eén van de bekende Lean principes is daarbij , dat halffabricaten continu in beweging moeten blijvenAlles draait om het vergroten van de flow. Eén van de bekende Lean principes is daarbij dat halffabricaten continu in beweging moeten blijven. Stilstand is equivalent aan wachttijden. Hier het sorteren van groentezaden bij Rijk Zwaan.


Toch zijn er ook verschillen in aanpak. Lean omvat veel principes om iedereen bij procesverbetering te betrekken, en zo verbetering in kleine stapjes te realiseren. Daarom is Lean dé bottom-up methode bij uitstek. QRM omvat veel tools om flow te realiseren in situaties met low volume / high variety productie. De TOC is tenslotte het meest geschikt, om opties voor doorbraakverbeteringen op te sporen en daar strategieën voor te ontwikkelen. Lean, TOC en QRM kunnen elkaar dus aanvullen, als het gaat om de verbetering van uw logistiek. Welke methode het meest geschikt is om mee te beginnen hangt af van uw specifieke situatie.

Het kan natuurlijk zijn dat verbetering van uw logistiek niet het meest urgent is. Wilt u eerst de productiviteit van uw machinepark verbeteren, dan is toepassing van Total Productive Maintenance (TPM) het meest geëigend. Is variatie in uw processen uw grootste probleem, leidend tot kwaliteitsproblemen, dan biedt Six Sigma goede tools om oorzaken van deze variaties op te sporen en weg te nemen.

Bedrijven beginnen in de regel met één verbetermethode. Zijn ze echter al jarenlang bezig met continu verbeteren, dan passen ze vaak alle bovengenoemde benaderingen toe. Unilever is daarvan een goed voorbeeld.

12. Lean is het tegendeel van Agile
Agile, wendbaar willen zijn en je daartoe zo snel mogelijk aanpassen aan de marktvraag, lijkt het tegendeel van Lean: efficiënt willen zijn. Deze schijnbare tegenstelling kun je ook typeren als veranderen (Agile) versus verbeteren (Lean), of als innovatie (Agile) versus efficiëntie (Lean).

Bedrijven moeten Agile en Lean zijn
Bedrijven moeten efficiënt zijn en daartoe 'stromend' werken (Lean), maar moeten zich óók snel kunnen aanpassen (Agile). Het is daarbij zoeken naar een optimale balans

Tot voor kort was Agile, in tegenstelling tot Lean, vooral een modewoord. Als je concurrentievoordeel wilt, dan moet je wendbaar en dus Agile zijn. Hoe je dat moest doen bleef echter onduidelijk. Inmiddels bestaan er echter allerlei tools en methodes om Agile te worden, zoals Scrum, Lean Startup en Holacracy.

Wat blijkt nu? Al die methoden blijken net zoals Lean te werken volgens sense and respond: je signaleert verander-opties, onderneemt actie om deze te verzilveren, en je checkt of het resultaat is zoals verwacht.

De sterke overlap met de bekende plan-do-check-act cyclus is frappant. Verbeteren met Lean of je aanpassen met Agile werkt daarom technisch ongeveer hetzelfde. Lean en Agile zijn dus als Yin en Yang, of als twee keerzijden van dezelfde medaille. Het is daarbij wel zoeken naar de juiste balans tussen continu verbeteren en continu veranderen.

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Lean assessment: wanneer een goed idee?
Door (Naam_Bedrijf) Daphne1_Company op 27-06-2017:
"Een lean assessment kan goed helpen om te bepalen waar je als organisatie staat, en hoe verschillende medewerkers/leidinggevenden/afdelingen denken dat het gaat. Het is dan een prima thermometer en biedt mooie aanknopingspunten voor de verdere koers. Daarnaast is het fijn om in organisaties waarin mensen werken die houden van meetbare resultaten ('techneuten'), om zo nu en dan een assessment te doen. Gevaar is wel dat het als heilige graal wordt gezien."
lees verder


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Lean_misverstanden2.php