14 misverstanden over Lean (2/2)

De term Lean, verwijzend naar slanke en voorraad-arme productie, bestaat dertig jaar. Toch bestaan er veel misverstanden over. In een serie van twee artikelen zetten we de veertien belangrijkste op een rij.

Denkt u dat we zonder Toyota geen Lean zouden hebben, dat Lean werk saaier maakt, of dat Smart Industry en Agile niet aansluiten bij Lean? Op dit soort misverstanden gaan we in dit tweede deel in!

Of denkt u dat Lean staat voor productie in een One Piece Flow, dat Lean draait om dagstarts, dat Lean binnenkort achterhaald is, of gelijk staat aan operations management? Deze misvattingen bespraken we reeds in het eerste artikel.

In beide artikelen laten we ook zien dat Lean continu in beweging blijft. Het is een set van best practices, die zich op bijna wetenschappelijke wijze steeds verder ontwikkelt.

Wellicht kent u nog meer misverstanden over Lean, of bent u het met sommige conclusies niet eens. Dan nodigen we u van harte uit om te reageren onderaan dit artikel!


Lean manufacturing wordt in dit tweeluik gedefinieerd als:

In het eerste deel van deze serie werden reeds zeven misverstanden over Lean besproken:

1. Lean draait om reductie van verspilling
2. Lean vraagt om tastbare producten
3. Lean betekent productie in een One Piece Flow
4. Lean is binnenkort achterhaald
5. Lean toepassen doet het management
6. Lean betekent verbeterborden en dagstarts
7. Lean is operations management
   

In dit artikel nóg zeven misverstanden!

8. Toyota = Lean, dus Lean = Toyota
John F. Krafcik, destijds MBA-student aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT), introduceerde in 1988 in zijn artikel Triumph of the Lean production system de term ‘Lean’. Ruim dertig jaar geleden dus! Dat deed hij om te verklaren waarom Japanse autofabrieken zoals Toyota, gekenmerkt door weinig tussenvoorraden en daardoor op het oog kwetsbare productieketens, destijds beter presteerden dan de Westerse autofabrieken met hun ‘robuuste’ oftewel ‘gebufferde’ productiesystemen. Toyota is dus inderdaad gekoppeld aan de oorsprong van de term ‘Lean’.

Ook was - en deels is - Toyota verder met Lean dan anderen. Als er iets mis is binnen dit bedrijf, zoals bijvoorbeeld de grote recall enkele jaren geleden, dan is het echter onlogisch om dat aan te grijpen om te betogen ‘dat Lean niet werkt’. Net zo vreemd is het dan om je in allerlei bochten te gaan wringen om aan te tonen dat Toyota superieur blijft, omdat Lean anders zou hebben gefaald.  

Lean, als set van principes, is namelijk goed vergelijkbaar met de natuurkunde. Lean blijft zich voortdurend ontwikkelen op basis van hypothesevorming en experimenteren. In deze metafoor kun je Henry Ford, de uitvinder van bewegende productielijnen, goed vergelijken met Newton.

Taiichi Ohno van Toyota kun je dan zien als de Einstein van het Lean gedachtegoed. Hij voegde het concept van vraaggestuurde productie toe: iets just-in-time maken, nadat het is besteld. Voorraden hebben immers generlei waarde voor de klant!

Ook maakte Ohno het mogelijk om meerdere productvarianten via één productiestraat te maken. Dit deed hij door de introductie van het Kanban-systeem. Het gaat om kaarten die aangeven wanneer materialen zijn verbruikt en op dat moment  – haaks op de productielijn – moeten worden toegeleverd. Verder maakte Ohno van alle mensen in zijn fabriek ‘denkers’. Iedereen probeert continu de flow te verbeteren en wordt daartoe uitgedaagd én gecoacht.

9. Lean ontwikkelt zich alleen binnen Toyota
Ook buiten Toyota worden voortdurend vindingen gedaan, die bijdragen aan het realiseren van Lean. Soms gaat het om kleine zaken, bedrijfseigen oplossingen voor logistieke problemen die je in bijna elke organisatie tegenkomt en die daarna weer als inspiratie kunnen dienen voor anderen.

Deze ideeën toegankelijk maken sluit aan bij de missie van deze website: inspiratie bieden voor meer flow op het werk. De honderden procesverbeter-cases op deze website staan vol met tips.

Naast de vele ‘kleine’ vindingen zijn er ook ontwikkelingen met een grotere impact. In de jaren negentig werd bijvoorbeeld door Rajan Suri het POLCA-systeem ontwikkeld voor ‘jobshop’ productie. Later werd dit onderdeel van de verbetermethode Quick Response Manufacturing (QRM).

QRM is een verbijzondering van Lean voor situaties waarin bedrijven veel verschillende producten moeten maken in kleine series. Productielijnen met vaste routings zijn dan onmogelijk, en Kanban is geen optie.

De werkvloer wordt bij POLCA opgedeeld in flexibele productiecellen of mini-fabriekjes, die alleen halffabricaten voor elkaar gaan maken als een ontvangende productiecel aangeeft dat daar capaciteit vrij is. Op die manier is de doorstroom gemiddeld maximaal en de doorlooptijden gemiddeld minimaal.

Ook vandaag de dag worden nog nieuwe manieren bedacht om de impact van Lean te vergroten, zoals de inzet van zelfsturende teams. Misschien ziet u daarbij niet meteen de relatie met Lean, maar die is er wel. Zelfsturende teams maken het namelijk mogelijk de competenties van de medewerkers optimaal te benutten: iedereen kan en mag meedenken, niet meedenken is verspilling van talent. In een Lean bedrijf moeten niet alleen de productieprocessen zo ‘slank’ mogelijk zijn, maar ook het management. Dit zie ik als een van de meest recente inzichten. Dus alleen aansturen wat echt nodig is, en de medewerkers vooral niet hinderen.

Mensen zoals Ricardo Semler en Jos de Blok (Buurtzorg) lopen wat dat betreft voor de troepen uit, overigens zonder dat zij dit zelf positioneren as Lean. Ook voegen zij een nieuwe dimensie toe: een accentverschuiving van winstmaximalisatie naar democratisering. Iedereen denkt niet alleen mee, maar bepaalt ook mee. Ook zingeving gaat meetellen, hetgeen ook wel de betekeniseconomie wordt genoemd.

Smart Industry of Industrie 4.0 gaat ook bijdragen aan de verdere ontwikkeling van Lean. Sommige metaalverwerkende bedrijven, waaronder De Cromvoirtse en Tailorsteel247, slaagden er bijvoorbeeld reeds in om de hele keten van offerteaanvraag tot en met de productie te digitaliseren. Op die manier wordt klantgestuurde productie in een One Piece Flow, éénstuks dus, mensloos mogelijk. De mensen gaan wat anders doen: saai en repeterend productiewerk wisselen zij in voor programmeer- en procesverbetertaken. Ook een ‘smart’ fabriek wordt namelijk niet vanzelf Lean!


10. Smart Industry staat haaks op Lean
De idee dat smart industry haaks staat op Lean manufacturing is wijdverbreid. Lean streeft naar zo min mogelijk automatisering: het is beter om de doorstroom van werk inzichtelijk te maken, dan dat je een scherm in een ERP-pakket moet openen om te bekijken wat de (vaak niet eens actuele) tussenvoorraden zijn. Smart Industry lijkt daarentegen de inzet van ICT juist te verheerlijken: hoe meer automatisering, des te slimmer je fabriek.

Het gaat echter om een schijntegenstelling. In een slimme fabriek is de keten van productieprocessen zo slank (Lean) én zo flexibel mogelijk. Smart technieken kunnen in belangrijke mate bijdragen aan dat laatste: flexibilisering. Net zoals een mens heel veel verschillende producten kan maken, kan een intelligente fabriek dat ook, zo simpel is het!

Smart Industry maakt het mogelijk om een fabriek daartoe op te splitsen in QRM-achtige mini-fabriekjes, waarlangs producten-in-wording zich via wisselende routings op zelfrijdende karretjes (AGV’s) bewegen. Ook kun je gemakkelijk mini-fabriekjes bij- of afschakelen.

Interessant zijn wat dat betreft de experimenten met fertigungsinseln bij Audi. Auto's worden daarbij niet langer aan de lopende band vervaardigd, maar de autocarrosserieën kiezen zelf hun route langs productie-eilanden, afhankelijk van de behoefte aan onderdelen. Smart industry is hierbij onontbeerlijk voor de digitale communicatie. Een 'meesterbrein' kan de robots op een productie-eiland 'vertellen' hoe de eerstvolgende assemblagetaak eruit ziet. Het industrial internet of things (IIOT), zoals het bijpassende communicatienetwerk heet, zorgt er voor dat de carrosseriën (op karretjes) vanzelf de juiste route kiezen. Het theoretische resultaat is een zelfdenkende en zelfsturende fabriek: een cellulaire e-factory.

Logistiek gezien is dat concept verre van nieuw. De reeds genoemde Lean-variant Quick Response Manufacturing (QRM) beschouwt zo'n cellulaire fabriek al tientallen jaren als de ideale oplossing voor high mix, low volume productie. Smart industry vergemakkelijkt nu de de ontwikkeling van fabrieken daarvoor. Wel zijn er nog twee flinke hordes te nemen rond het IIOT: Ten eerste de veiligheid van het netwerk, en ten tweede de ontwikkeling van een communicatiestandaard.

Continu streven naar een zo groot mogelijke doorstroom, of in QRM-termen zo kort mogelijke wachttijden, blijft ook in een smart factory voorop staan. Zelfs in de futuristische situatie bij Audi - voorlopig rijdt u nog niet in een auto die uit zo'n fabriek komt! - blijven de drie belangrijkste Lean-principes geldig: maak de doorstroom zichtbaar, ontwikkel een systeem om de doorstroom te beheersen, en probeer onophoudelijk de doorstroom (flow) te verbeteren. BMW formuleert het zo: Smart industry staat in dienst van Lean. Ook bij SEW Eurodrive slaan Lean en Smart de handen inéén.

Het is heel goed mogelijk om een slechte smart factory te bouwen, met investeringen die je nooit terugverdient, en met onlogische werkstromen en veel computerstoringen. Daarnaast is het niet per definitie goed om zo flexibel mogelijk te willen zijn. Soms is er onnodige variatie, bijvoorbeeld productvarianten waar geen klant (meer) op zit te wachten.

Is het mogelijk is om voor groepen producten traditionele Lean-productiestraten te vormen, dan moet je dat vooral blijven doen. Wiskundig gezien leidt een Lean productiestraat met een One Piece Flow, dus steeds één bewerking uitvoeren en het halffabricaat dan doorschuiven naar de volgende schakel, namelijk tot de kortste doorlooptijd. Bovendien is de capaciteitsbenutting dan groter dan bij wisselende routings, waarbij er altijd zo nu en dan halffabricaten op elkaar moeten wachten.
   > Meer over Lean en smart industry in de blog Lean is niet makkelijk te verslaan.

11. Lean maakt het werk saaier
Om eerlijk te zijn: toen ik 25 jaar geleden voor het eerst een Lean productielijn zag voor pacemakers bij Medtronic, dacht ik dit ook!

In een OPF productieketen moeten medewerkers hun handelingen binnen een vaste ‘takttijd’ uitvoeren. In het kader van Lean wordt daarbij als het goed is overbelasting (muri) voorkomen, door ervoor te zorgen dat een taktperiode ruim voldoende is om een taak af te ronden.

Toch wringt er iets. Ten eerste ben je als operator verplicht de takt te volgen. Ten tweede wordt je capaciteit onderbenut, omdat je tijd overhoudt als je ruim binnen een takt klaar bent. Ten derde doe je steeds dezelfde taak, wat als saai kan worden ervaren. Je kunt het ook anders formuleren: technisch is OPF het meest superieure productiesysteem. Voor de mens, die nu eenmaal niet gebouwd is op 100% foutloos én in één tempo werken, is het dat niet.

Binnen bedrijven zie je echter slimme oplossingen ontstaan om het werken in een One Piece Flow te veraangenamen. Het is bijvoorbeeld mogelijk om een OPF-keten aan te passen aan de mens, zodat die zich daar vrijer in kan bewegen. Mansveld Combinatiebouw slaagde daar bijvoorbeeld in. Zij maken schakel- en besturingspanelen, maar zónder takttijden. Dit is mogelijk doordat de operators elkaar mogen inhalen. Feitelijk is daar meer sprake van One Piece Production dan van One Piece Flow.

Een ander voorbeeld is het bumping-systeem dat KONI toepast. Producten-in-wording bewegen zich dan langs de werkstations, als betrof het een gewone OPF-productielijn. Als operator beweeg je nu echter méé. Je voert dus meerdere taken achtereen uit, aan hetzelfde halffabricaat. Daarmee ga je dóór, totdat de operator die voor jou uit bezig is, geen werk meer heeft. Die persoon loopt dan terugwaarts en neemt jouw werk over. Het woord bumping, ‘stoten’, beschrijft dit overname-moment. Ook deze oplossing zorgt er voor dat de operators de takttijd van de OPF-lijn niet meer ‘voelen’, en het houdt hun werk afwisselend! 

Een derde mogelijkheid is de toepassing van slimme capaciteitsbuffers tussen de productieschakels. Net zoals het nastreven van OPF geen dogma moet zijn, moet je namelijk ook nul voorraad tussen productiestappen bij Lean niet als heilige graal zien.

Het zou interessant zijn als er wetenschappelijk onderzoek zou worden gedaan over hoe je de druk die het werken met taktijden nu eenmaal oplevert, het beste kunt ondervangen

Lean wordt vaak de schuld gegeven van repeterend werk, maar logisch is dat niet. Repeterend werk zie je namelijk net zoveel in fabrieken die niet Lean zijn, en waarin de medewerkers grote batches tussenvoorraden mogen produceren. Ze kunnen dan weliswaar hun werktempo meer vrijelijk bepalen, maar raken wel regelmatig gestressed door spoedorders, die een gevolg zijn van de lange doorlooptijden.

Lean werken zorgt daarentegen voor rust en weinig verstoringen. Dat aspect wordt prettig gevonden. Niet alleen letterlijk is er sprake van flow, ook in figuurlijke zin kun je in een Lean fabriek een gevoel van flow ervaren.

En misschien nog wel belangrijker: denken mogen de medewerkers in een traditionele fabriek niet, dat wordt beschouwd als het privilege van het management. Bij Lean wordt elke medewerker daarentegen uitgedaagd om de eigen werktaken steeds verder te verbeteren.  Ook worden de medewerkers vaak getraind om elkaars taken over te kunnen nemen. Op die manier is de productieflexibiliteit groter en wordt het werk afwisselender.

Tenslotte komen er nu steeds meer technische oplossingen, waardoor machines steeds meer repeterend werk overnemen. Denk daarbij aan de digitaliseringsslag die momenteel plaatsvindt onder het kopje smart industry. Het leukste werk, het continu verbeteren van processen, blijft dan over voor de werknemers!

Je kunt niet meten hoever je bent met het uitrollen van een soort ideale Lean-template. Er bestaat namelijk niet zo’n blauwdruk! Dit komt doordat de logistieke situatie en de bedrijfscultuur in elk bedrijf anders is.

Lean toepassen komt neer op via trial-and-error - binnen veilige grenzen - toewerken naar (tussen)doelen, die stapje-voor-stapje de waardestroom richting je klanten vergroten. Op die manier ontstond ook het roemruchte Toyota Productie Systeem (TPS). Daarom is het ook zo belangrijk is dat iedereen in uw organisatie gaat meedenken over procesverbetering. U zult namelijk zélf uw eigen productiesysteem moeten ontwikkelen. Hierbij kunt u natuurlijk wél Toyota en anderen als inspiratiebron gebruiken.

Niet alleen is elke logistieke situatie anders, ook zijn zachte factoren moeilijk meetbaar. Welk bedrijf is volgens u meer Lean: een bedrijf vol verbeterborden, of een organisatie waarbinnen iedereen Lean denkt, en zich realiseert dat alles in het teken moet staan van het vergroten van de waardestroom?

Hebben Lean assessments of audits dus geen zin? Jawel, maar beschouw die dan als een sterkte-zwakte analyse, om te weten welke zaken u als eerste moet aanpakken. Het resultaat kan variëren van een routekaart met aandachtspunten, tot een hefboom om verandering in gang te zetten en uw Lean reis te beginnen.

Zijn uw processen erg onstabiel, dan kunt u bijvoorbeeld eerst het accent leggen op standaardisatie. Blijkt uw managementstijl erg directief, dan is een switch naar een meer coachende benadering aangewezen, om iedereen mee te laten denken, én tegelijkertijd nieuwe vaardigheden te laten ontwikkelen. Een blauwdruk voor hoe u dit alles precies moet doen mag dit alles echter nooit worden.

13. Lean is beter/slechter dan QRM of de TOC
De definitie van Lean, zoals gegeven in dit artikel, geldt ruwweg ook voor Quick Response Manufacturing (QRM) en de Theory of Constraints (TOC). Feitelijk concentreren al deze logistieke verbetermethodes zich op het zichtbaar maken, beheersen en vergroten van de flow. De manier waarop dat gebeurt is bovendien altijd gebaseerd op de wetenschappelijke methode: hypothesevorming, testen en continu aanpassen. Daarom is het onzin om te stellen dat de ene verbetermethode beter zou zijn dan de andere!

Toch zijn er ook verschillen in aanpak. Lean omvat veel principes om iedereen bij procesverbetering te betrekken, en zo verbetering in kleine stapjes te realiseren. Daarom is Lean dé bottom-up methode bij uitstek. QRM omvat veel tools om flow te realiseren in situaties met low volume / high variety productie. De TOC is tenslotte het meest geschikt, om opties voor doorbraakverbeteringen op te sporen en daar strategieën voor te ontwikkelen.

Lean, TOC en QRM kunnen elkaar dus aanvullen, als het gaat om de verbetering van uw logistiek. Welke methode het meest geschikt is om mee te beginnen hangt af van uw specifieke situatie.

Het kan natuurlijk zijn dat verbetering van uw logistiek niet het meest urgent is. Wilt u eerst de productiviteit van uw machinepark verbeteren, dan is toepassing van Total Productive Maintenance (TPM) het meest geëigend. Is variatie in uw processen uw grootste probleem, leidend tot kwaliteitsproblemen, dan biedt Six Sigma goede tools om oorzaken van deze variaties op te sporen en weg te nemen.

Bedrijven beginnen in de regel met één verbetermethode. Zijn ze echter al jarenlang bezig, dan passen ze vaak alle bovengenoemde benaderingen toe. Unilever is daarvan een goed voorbeeld.

14. Lean is het tegendeel van Agile
Agile, wendbaar willen zijn en je daartoe zo snel mogelijk aanpassen aan de marktvraag, lijkt het tegendeel van Lean: efficiënt willen zijn. Deze schijnbare tegenstelling kun je ook typeren als veranderen (Agile) versus verbeteren (Lean), of als innovatie (Agile) versus efficiëntie (Lean).