18 jaar Lean bij Brink Climate Systems

Brink Climate Systems verbetert al 18 jaar de flow (doorstroom) op basis van Lean. Binnenkort wordt er weer een flinke stap gezet. Het productievolume moet namelijk fors hoger worden, en uitbreiding van fabrieksruimte is geen optie.

‘Kwaliteit weegt echter nóg zwaarder’, vertelt manager operations Arco Biesheuvel. ‘Iedereen leert daarom niet alleen wat zijn of haar bijdrage is aan onze producten, maar ook waarom: welke functie heeft een product, en hoe wordt dat ervaren door de klant. We benadrukken daarbij drie principes, die Toyota al jaren hanteert: je levert zélf geen ondermaatse kwaliteit af, je accepteert dit niet van een voorgaande schakel, en je geeft slechte kwaliteit niet dóór!’     

Brink Climate Systems (Brink CS) is gespecialiseerd in ventilatiesystemen. Het bedrijf is gevestigd in een fraai en deels duurzaam gebouwd pand in Staphorst. Daarin is vanzelfsprekend hun eigen luchtbehandelingsapparatuur verwerkt!

Brink CS vergroot al 18 jaar de flow op basis van Lean principes. Steeds meer ‘stromend’ produceren dus, met steeds minder materiaalbuffers.

In 2016 bezocht ik hun fabriek voor het eerst. Het steeds verder vergroten van de flow verliep er toen met vallen en opstaan, wat overigens heel gewoon is. Eén van de lessen die werd geleerd: Lean betekent weliswaar vraag gestuurd produceren, maar dit houdt niet in dat je bestellingen ongefilterd doorgeeft aan je werkvloer. Je moet te grote variatie in de vraag afvlakken bij het maken van je productieplanning. Heijunka, heet dit binnen Lean.

Aanvoer van onderdelen vanuit het magazijn per ‘trein’

Bussen en treintjes
Successen waren er ook. Toelevering van zelf geproduceerd plaatwerk naar de assemblagelijnen gebeurde ook in 2016 al op grond van Kanban signalen, kaartjes die het actuele verbruik aangeven. En er kwamen ‘bussen’ en ‘treintjes’, die respectievelijk kleinere en grotere onderdelen van toeleveranciers aanvoeren vanuit het magazijn.

De fabriek oogde rustig, maar de materiaalstroom vond ik destijds nog vrij onoverzichtelijk. Idealiter kun je in een Lean fabriek precies zeggen waarom welke materialen ergens liggen, en of er verstoringen zijn in de flow. Elke zichtbare afwijking is dan een verbeteroptie. Ik kreeg destijds echter moeilijk een beeld van de flow van grondstoffen tot eindproducten.

Grip
Dit is bijvoorbeeld wél meteen helder als je de fabriek van Scania in Zwolle bezoekt.

Brink CS gaf destijds zelf ook toe nog te worstelen met grip op hun tussenvoorraden, en met de afstemming van afdelingen op elkaar. Dit door het ontbreken van één systeem voor shop floor control. Het ontbrak vooral aan alignment met de plaatwerkproductie. Die vindt voorraad-gestuurd plaats, in tegenstelling tot de daarop volgende (eind)assemblage van de ventilatiesystemen.

Ik was benieuwd hoe ver Brink CS nu is met Lean!

Daarom interview ik opnieuw manager operations Arco Biesheuvel. Net zoals 7 zeven jaar geleden vertelt hij in alle openheid wat er wel en niet goed ging, wat hiervan is geleerd, en hoe het er nu voorstaat!  

Flow racks
‘Toen we begin vorig jaar 2500 vierkante meter extra fabrieksruimte kregen, hebben we die ruimte benut om onze ingaande en uitgaande goederenstroom te scheiden’, vertelt Arco Biesheuvel.

Dat kwam het overzicht ten goede. ‘In het inkomende magazijn zijn flow racks geplaatst, voor onderdelen met een hoge omloopsnelheid die we inkopen. Op de flow racks schuiven onderdelen vanzelf naar de bevoorrading van treintjes, die ze naar onze assemblageafdeling brengen. Vroeger moest je nog met een heftruck in de weer, om pallets uit een hoogbouwmagazijn te pakken.’

Robotisering
Er werd ook flink geïnvesteerd in robotisering. ‘Er kwam bijvoorbeeld een nieuwe robot voor plaatbewerking, waarmee we nu makkelijker verschillende typen producten kunnen maken. Ook is er een pons/nippel-machine bijgekomen, die onze productiecapaciteit heeft vergroot. Je kunt heel vér gaan met mechanisering en robotisering, niet alleen bij de productie van het plaatwerk, maar ook bij de assemblage.  De kosten voor een volautomatische productielijn zijn echter erg hoog. De vraag is of je dat terugverdient. Bovendien willen we dat het werk interessant en uitdagend blijft voor onze medewerkers.’

Op flow racks (de rollenbanen links) schuiven ingekochte onderdelen in het magazijn vanzelf naar voren

Forse bijstelling
Brink CS werd begin dit jaar overgenomen door de Ariston Group, bekend van onder meer het merk Atag voor verwarming. Voor Brink CS betekende dit een forse bijstelling naar boven van de capaciteitsdoelstelling.

Machines en robots limiteren de productiecapaciteit niet. ‘De beperkende factor is ruimte. Om de ambitieuze productiedoelstelling te halen moet er daarom nog veel meer flow komen en bufferarme (Lean) productie. Tegelijkertijd willen we echter dat de productkwaliteit verder wordt vergroot, daar kom ik straks nog op terug.’

‘In 2022 stelden wij vast, dat op de plaatwerkafdeling liefst 70% van de vloer in beslag wordt genomen door halffabricaten. Het gaat dan om metalen behuizingen in allerlei soorten en maten. Dat grote ruimtebeslag kwam helder naar voren in een value stream analyse. Die bracht alle productiestappen en de buffers daartussen in kaart.’

KOOP
Tot voor kort leek het logistieke concept op dat van een bedrijf zoals Swedish Match.

Brink CS maakt generiek bruikbare plaatwerkonderdelen op voorraad aan, en koopt andere componenten in. Op het zogenaamde klant-order-ontkoppelpunt (KOOP) bevindt zich een soort supermarkt waarin alle generiek bruikbare onderdelen als buffer zijn opgeslagen. Uit die buffer put de assemblage-afdeling. Zo kun je heel snel, op bestelling, specifieke eindproducten bouwen en uitleveren.

Biesheuvel: ‘Een consultant vergeleek ons met een pizzabakker. “Bodems” maken we zelf en “toppings” bestellen we, en die leggen we dan op voorraad in onze supermarkt. Uit die supermarkt pakken we vervolgens bodems en toppings om snel pizza’s (producten) te kunnen ‘bakken’ die onze klanten bestellen. Er zijn ook pizza’s waar zó veel vraag naar is, dat we die ook zonder bestelling alvast afbakken. Die liggen dan klaar voor directe verzending.’

Er is logistiek gezien een belangrijk verschil tussen Brink CS en het eerdergenoemde Swedish Match, dat aanstekers maakt. Bij Swedish Match zijn in het KOOP maar weinig verschillende generiek bruikbare voorraden nodig, het gaat bij hen vooral om aanstekerhulzen in verschillende kleuren. In de pizzametafoor: Swedish match kan hun ‘pizza’s’ (producten) ‘afbakken’ (assembleren) met slechts weinig verschillende bodems en toppings.

Op het klant-order-ontkoppelpunt (KOOP) ligt generiek bruikbaar plaatwerk klaar. Uit deze ‘supermarkt’ wordt geput om klantspecifieke ventilatiesystemen te assembleren

Meer variatie
Bij Brink CS is er veel meer variatie in de eindproducten, en zijn er dus ook veel meer verschillende ‘bodems’ en ‘toppings’ nodig om alle productvarianten te kunnen maken.

‘Wij kennen verschillende productfamilies. In de pizzametafoor heeft elke productfamilie zijn eigen bodem, lees: generiek bruikbaar plaatwerk. Dat plaatwerk wordt op voorraad geproduceerd voor onze supermarkt. De variatie aan plaatwerk plus de lage omloopsnelheid daarvan, veroorzaakt echter veel voorraden op de fabrieksvloer. We hebben dus een grote supermarkt. Nu we ons productievolume sterk willen vergroten, moet er meer ruimte komen voor onze bewerkingen, in de metafoor het “voorbakken” van het plaatwerk en het “afbakken” van de eindproducten. Daartoe moet de grootte van de supermarkten naar beneden. Dat kán, als we de doorstroom (flow) overal in de fabriek vergroten.’

Eindassemblage leidend
Bij de planning is daartoe de eindassemblage leidend gemaakt. Er wordt met een ‘frozen time zone’ gewerkt: de planning van de assemblage ligt voor een aantal werkdagen vast. Daaruit wordt afgeleid welke onderdelen je vijf dagen daarvoor moet gaan maken. Door de voorraden in de supermarkten alleen op grond van die behoefte aan te vullen, zijn de tussenvoorraden daar sterk afgenomen en is de omloopsnelheid meer dan verdubbeld.

In het nieuwe logistieke concept is ook de productie vóór het KOOP afhankelijk van de vraag. De supermarkten die de assemblagelijnen bevoorraden ‘weten’ nu welk plaatwerk er straks daadwerkelijk nodig is, en zorgen dat dit er op tijd ligt.

‘Hiermee is de productie van onze ‘pizza bodems’, lees het plaatwerk, geregeld. Bij de ‘toppings’ gaat het bijna altijd om ingekochte onderdelen. De inkoop daarvan wordt aangestuurd via ons ERP-systeem.’

Eén versie van de waarheid
‘Vroeger was er voor de productie van het plaatwerk al wel een planning in SAP, ons ERP-systeem. In de praktijk hield elke productiestap - ponsnibbelen, kantbanken, puntlassen en poedercoaten – er toen echter nog een eigen productieplanning op na.’

Nu is er maar één versie van de waarheid. ‘Dat is de productieplanning die we vijf dagen van te voren bevriezen. In het productieplan staan zowel plaatwerkonderdelen benodigd voor producten die klanten hebben besteld, als snellopend plaatwerk waarvan we direct beschikbare voorraden willen aanvullen. Op de plaatwerkafdeling weet iedereen nu wat hij of zij vandaag moet doen, om aan het productieplan te voldoen. Hierdoor dalen de tussenvoorraden aan plaatwerk sterk.’

Waardestroom
Hierdoor is de doorlooptijd korter en er komt flink wat ruimte vrij, dankzij verdwenen tussenvoorraden van (met name) minder courante plaatmaterialen.

De fabriek is bovendien veel overzichtelijker. De waardestroom van ‘zand tot klant’ is nu goed herkenbaar. Overal is ook dankzij belijningen duidelijk waar tussenvoorraden horen te liggen, en of dat meer of minder is dan gewenst. De werkvloer van Brink CS ziet er nu dus uit als een echte Lean fabriek, zoals bijvoorbeeld bij Scania of Auping. Toch zegt dat niet alles!     

Door de nieuwe planning, waarbij ook het plaatwerk (deels) naar klantbehoefte wordt geproduceerd, komt er veel ruimte vrij. Op de buig-afdeling verdween er bijvoorbeeld een groot rek, de inzet toont de oude situatie!

Kwaliteit
Lean betekent namelijk niet enkel flow, maar óók geen verspilling in de vorm van ondermaatse kwaliteit.

‘Dat gaat niet vanzélf samen’, benadrukt Biesheuvel. ‘Daar kwamen we in 2021 achter, toen de vraag flink steeg. Dit dreigde de kwalititeit te beïnvloeden, en dat wilden we natuurlijk voorkómen.’

‘Begin 2021 riepen we alle medewerkers bijeen, en legden uit dat kwaliteit altijd de hoogste prioriteit heeft. Als management hadden we te veel gehamerd op output. We sturen nu éérst op kwaliteit, en pas in tweede instantie op productievolume en flow. In alle communicatie en prestatie-indicatoren is dat zichtbaar.’

Kwaliteit is daardoor nu duidelijker dan voorheen een randvoorwaarde, vóór je streeft naar meer flow en productievolume.

‘Snelle probleemoplossingen om snel weer dóór te kunnen passen daar niet bij’. Biesheuvel vergelijkt die met het plakken van een pleister, als je over een stoeptegel bent gevallen, zonder iets aan de stoeptegel te doen!

‘In dat soort snelle reparaties waren we heel goed, maar zo moet het niet. Bij problemen moet je tijd nemen voor blijvende oplossingen. Problemen voortaan voorkómen, in plaats van enkel corrigeren. Met een methode zoals 8D of "5x waarom vragen", zoek je daartoe bij elk probleem naar de diepere oorzaak of root cause ervan. Zo leg je elke scheve stoeptegel die je tegenkomt, als het ware recht.’

Mindset
Kwaliteit op één zetten vraagt ook om een andere mindset. ‘Flexibele arbeidskrachten merken dat nu direct bij binnenkomst. Vroeger zeiden we: dit wordt je taak, en dat was het dan. Nu krijgt iedereen eerst een paar uur uitleg over onze producten, wat klanten daaraan waarderen, en hoe zij daaraan gaan bijdragen. Je begrijpt dan wáár je aan gaat meebouwen!’

Daarna krijg je op je nieuwe werkplek niet enkel uitgelegd wat je gaat doen en hoe, maar ook waarom. ‘Zo weet je hoe jij bijdraagt aan de kwaliteit van onze producten, en welke handelingen van jou daarbij de meeste aandacht verdienen. De training om je aan de best practises te houden, geven we volgens de principes van Training within Industry.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op één plaats creëren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Principes
Iedereen krijgt ook op het hart gedrukt, om zich te houden aan de volgende drie Lean kwaliteitsprincipes die Toyota al jaren hanteert:

1. Je levert zélf geen ondermaatse kwaliteit af.
2. Je accepteert geen halffabricaten van ondermaatse kwaliteit van een voorgaande productieschakel. Dat kan iemand zijn die halffabricaten toelevert, maar ook een toeleverancier.
3. Je geeft slechte kwaliteit niet dóór aan een productiestap ná jou, maar trekt direct aan de bel bij je teamleider als je defecten ziet of zelfs maar vermoedt.

‘Alleen de vele aandacht voor kwaliteit leverde al veel vruchten af. Ook onze toeleveranciers merkten die cultuuromslag. Ook zij moesten flinke stappen zetten op het gebied van kwaliteitsverbetering, mede doordat onze medewerkers kritischer werden.’

Jidoka
De idee om bij (vermoede) kwaliteitsproblemen de productie te stoppen en direct naar de (grond)oorzaak te zoeken, vóór een probleem zich verder verspreidt, wordt binnen Lean Jidoka genoemd.

Jidoka is de tweede pilaar van het Toyota Productie Systeem, naast just-in-time productie, oftewel streven naar flow via geringe tussenvoorraden.

Brink CS heeft de twee pilaren in evenwicht gebracht, zodat het bedrijf nu tegelijk streeft naar zo veel mogelijk defectvrije én gestroomlijnde productie.

Deze nieuwe pons/nippelmachine vergrootte de productie-capaciteit. De meest beperkende factor is echter de beschikbare ruimte

Vision
Biesheuvel: ‘Jidoka ondersteunen we ook met technische hulpmiddelen, bijvoorbeeld pick to light in de magazijnen, en vision bij de assemblagelijnen. Daarbij neemt een camera een beeld op van een product-in-wording, en checkt of een bepaalde component goed is geplaatst. Zo niet, dan blokkeert een hekje het transport naar de volgende productiestap.’

Deze ‘ingebouwde kwaliteitscontrole’ – aansluitend bij het principe om geen ondermaatse kwaliteit dóór te geven – wordt ook op ándere manieren nagestreefd. ‘Een elektromotor wil je bijvoorbeeld liefst direct na inbouw even testen, en niet pas als een product helemaal gereed is.’

Preventie
Door alle kwaliteitsbevorderende maatregelen bij elkaar is het aantal productdefecten inmiddels sterk afgenomen.

‘Wij zitten nu onder de in de automotive sector gehanteerde normen. Maar we willen nog veel beter worden, door nog meer in te zetten op preventie van fouten. Dat doel gaat hand-in-hand met het vergroten van ons productievolume’, besluit Biesheuvel.