Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Lean Vogellanden (1)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Coaching bij VogellandenEenvoud, focus, coaching, en de medewerkers op één
De Lean cultuur van Vogellanden (1)

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdred. Procesverbeteren.nl, 26-10-2020  [ deel 1 ] [ deel 2 ]

Bij revalidatiecentrum Vogellanden coachen de medewerkers elkaar, terwijl zij cliënten naar een zo goed mogelijk leven coachen! Lean is er meer een filosofie, gericht op sociale cohesie, dan een set van tools. Dit verklaart dat zij, als één van de weinige zorginstellingen, financieel een triple A status hebben.

Lean coach Mariëlle Zwaga vertelt hoe Vogellanden gaandeweg leerde om Lean ‘licht en leuk’ te maken. ‘We begonnen op traditionele wijze met verbeterprojecten, daarna maakten we de stap naar verbeteren door iederéén. Dat lukt het beste als elk mens goed in zijn of haar vel zit. Daarom besloten we onze medewerkers op één te zetten.’  

Vogellanden is een centrum voor revalidatie en bijzondere tandheelkunde in Zwolle, met een capaciteit van 50 bedden en circa 300 opnames per jaar. Er werken ongeveer 500 mensen. 

Mariëlle ZwagaMariëlle Zwaga is één van de Lean managers in Vogellanden. Ze kent uit vroegere functies, waaronder die van logopedist, ook het primaire proces. Zwaga werkt al sinds 1998 bij Vogellanden, en maakte zo de hele Lean transformatie mee.

‘Onze Lean reis begon zes jaar geleden, met de komst van Fenna Eefting als nieuwe bestuurder. Zij was betrokken bij de invoering van Lean als verbetermethode in haar vorige baan. Dat was bij Isala ziekenhuizen in Zwolle’, vertelt Zwaga.

Enthousiaste medewerkers
Intrigerend is dat de medewerkers van Vogellanden, gaandeweg de Lean reis, een steeds centralere en belangrijkere rol kregen. Dit gaat vér. Tegenwoordig geldt een variant op de tekst die reizigers in vliegtuigen horen: first take care of yourself, then of the customers!

‘Wij geloven daar heel sterk in. Enthousiaste medewerkers die goed in hun vel zitten, en op de juiste plek functioneren, zijn het waardevolst voor onze klanten. Het is zélfs zo dat we medewerkers begeleiden als zij overwegen om voor zichzelf te beginnen, of elders aan de slag willen. Theoretisch kun je zo iemand “je organisatie uit coachen”, maar de praktijk is dat je goede mensen vaak behoudt. Eén van de voordelen is namelijk dat niemand problemen of wensen voor zich houdt.’

Zelf ondervond Zwaga dit óók. ‘Nadat ik veel ervaring had opgedaan met Lean, had ik het gevoel dat ik aan een nieuwe uitdaging toe was. Ik heb daar toen in alle openheid over gesproken met Fenna (Eefting, red.). Zij zei toen: je kunt tegelijk wel én niet weggaan. Je krijgt dan tijd voor een externe adviesrol en voor opleidingstaken. Vervolgens solliciteerde ik bij Hogeschool Windesheim. Toen merkte ik dat mijn positie best bijzonder was. Ze waren daar erg verbaasd, dat alles al vooraf was geregeld met betrekking tot deeltijdwerk.’

Buiten aan de slag met Toyota Kata. Bij Vogellanden zetten ze de medewerkers op de eerste plekBuiten aan de slag met Toyota Kata, een methode om stapsgewijs en al lerende doelen te bereiken. Bij Vogellanden zetten ze de medewerkers op één


Topsport

Medewerkers van Vogellanden worden niet alleen uitgenodigd om het heft in handen te nemen omtrent hun loopbaan, maar trekken als het gaat om Lean ook zelf de kar. ‘Maar of het nu gaat om topsport of om zorgprofessionals, excellente prestaties realiseer je niet zonder ondersteuning.’

Iedereen wordt daarom gecoacht. Tegelijk coach je ook anderen om steeds beter te worden in het werk. De zorgprofessionals coachen ook hun patiënten naar een zo goed mogelijk leven. Dit maakt de cirkel rond.

Zo was het in de beginfase van Lean echter niet. Zoals je wel vaker ziet begon de invoering projectmatig, door enkele verbeterexperts. Pas gaandeweg werd het steeds meer: ‘verbeteren door iedereen, elke dag.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Lean reis
Zwaga schetst de Lean reis tot nu toe. ‘Er kwam eerst een externe consultant, dit was Jan-Hein Tempelman. Hij voerde een pilot verbeterproject uit. Toen dat een succes bleek wilden we meer.’

Tempelman adviseerde om nu zélf aan de slag te gaan. ‘Daartoe ging ik, samen met André Henneveld die later ook één van onze Lean managers werd, een opleiding Black Belt Lean Six Sigma doen. Vervolgens hebben we zelfstandig enkele verbeterprojecten uitgevoerd, met goede resultaten. We wilden echter dat Lean iets van onze héle werkvloer werd. Daarom hebben we toen verbeterborden en dagstarts op de afdelingen geïntroduceerd.’

Perfectie
Leidend bij de dagstarts werden de bekende Lean-principes van Womack & Jones: creëer flow en streef naar perfectie, door problemen in de doorstroom blijvend op te lossen.

‘Dat ging best goed, maar na verloop van tijd rezen er óók vragen: is goed genoeg niet óók al heel mooi, waarom moet het allemaal eigenlijk steeds beter. Het idee van perfectie is bovendien een beetje strijdig met wat wij doen. We leren mensen namelijk om te leven met hun handicaps, vanuit de gedachte dat je daarmee net zo waardevol kunt zijn.’

Licht, leuk en eenvoud zijn de trefwoorden bij de toepassing van Lean. Rechts Mariëlle Zwaga, bij de start van een Kata-training.


Master
Opnieuw ontstond het gevoel dat er méér mogelijk moest zijn met Lean. Vooral op het bedrijfsculturele vlak. ‘Ik ging daarom een opleiding volgen tot master in Lean. Ik hoorde zo weer veel nieuwe zaken, waaronder het belang van het afstemmen van verbeterdoelen op elkaar. Dit wordt ook wel policy deployment genoemd. Een synoniem is Hoshin Kanri, kompas voor verbetering. Ook leerde ik het belang van Lean leiderschap. Daarbij ga je op een respectvolle en coachende manier met medewerkers om, luisterend en dienend. Vanuit die gedachte ontstond onze filosofie om het welbevinden van de medewerkers voorop te stellen. Werkvreugde leidt uiteindelijk namelijk tot de beste zorg.’

Holistisch
Toyota is niet perfect, dat ben ik met je eens. Ook zijn er cultuurverschillen tussen Japan en ons. Ik heb echter diep respect voor het gedachtegoed van Toyota. Onderscheidend zijn onder meer hun aandacht voor de inbreng van de werkvloer, en hun lange termijn relaties met werknemers.’

Wat je óók van Toyota kunt leren, is dat je Lean holistisch moet toepassen. ‘Het werkt pas echt goed als je alle componenten introduceert.’  

Lean tools maken slechts 25% uit van het systeem. Een technocratische invulling van Lean heeft daarom een hoge faalkans, zo bleek onlangs uit wetenschappelijk onderzoek. Wil Lean beklijven dan moet er ook aandacht zijn voor het juiste gedrag, de juiste organisatie en de juiste cultuur. ‘Bij ons ontbraken vooral nog Hoshin Kanri, en een lerende bedrijfscultuur.’

Continu verbeteren in de zorg
In Nederlandse en Belgische ziekenhuizen en zorgorganisaties worden verschillende verbetermethoden toegepast, vooral Lean, Lean Six Sigma en de Theory of Constraints. In de afgelopen jaren verschenen tientallen zorg cases, onderzoeksartikelen en boekbesprekingen op Procesverbeteren.nl
> Lijst zorgartikelen en cases

Respect
Ook het concept respect for people nam Vogellanden over van Toyota. Dit betekent dat je mensen helpt groeien in hun werk en als probleemoplosser. Coaching speelt daarbij een centrale rol. ‘Wij zetten daarbij echter nog een stapje extra. Mensen komen bij ons op de eerste plek. Dat past ook wel bij een zorgorganisatie. Zelfs de “producten” waaraan we waarde toevoegen zijn immers mensen.’

Leerervaring
Bij de Lean-trainingen gaat het om de leerervaring: hoe breng je continu verbeteren in de praktijk. ‘Daarom mag je in zo’n training ook persoonlijke doelen inbrengen. Iemand die erg creatief is, wilde bijvoorbeeld leren om meer geordend te werken. Het is zélfs een keer gebeurd dat een medewerker het klimaatneutraal maken van zijn huis als project inbracht! Ook dan stel je als Lean-coach de gangbare Kata-vragen: wat is je volgende stap, wat ga je doen om die te zetten, en wanneer en hoe is het resultaat zichtbaar.’

Toepassing van de Kata’s, stappenplannen voor het juiste verbeter- en coachingsgedragToepassing van de Kata’s, gedragsregels voor verbeter- en coachingsgedrag. Doel is om stapsgewijs te verbeteren, op schier wetenschappelijke wijze.


Fit qua lijf en werkplek

Medewerkers worden niet alleen gecoacht om steeds betere (Lean) probleemoplossers te worden. Ze worden ook begeleid in hun loopbaan, én als er problemen zijn met hun vitaliteit, bijvoorbeeld door een hoge werkdruk.

‘Wij willen dat iedereen fit is én blijft. Qua lijf en op de werkplek. Het functioneringsgesprek hebben we afgeschaft. Mensen kunnen nu een ontwikkelgesprek aanvragen met iemand die zij zelf kiezen. Twee keer per jaar meten we daarnaast de werknemer-tevredenheid. De betreffende enquête mag je anoniem invullen, maar de meesten kiezen daar niet voor. Problemen die je anoniem aankaart kunnen namelijk minder goed worden opgelost..’

Focusborden
Hoshin Kanri bestaat formeel uit ingewikkelde spreadsheet-achtige borden. Daarmee worden dan lange-termijn en korte termijn doelen, en bijpassende verbeteracties, over meerdere afdelingen aan elkaar gekoppeld.

‘Het meest complete Hoshin-systeem wilden wij niet. Wij beogen weliswaar een holistische verbeter-aanpak met álle Lean-ingrediënten, maar dan wel zo eenvoudig mogelijk. Steeds vragen we ons af: kan iets nog simpeler. Eigenlijk is dat ook wat Lean beoogt: precies dat doen wat passend is, en niets meer. Daarom spreken wij hier ook niet over Hoshin Kanri, maar over Focusborden.’

Hoshin bij Vogellanden bestaat uit focusborden op meerdere niveau’sHoshin bij Vogellanden bestaat uit focusborden. Die tonen op meerdere niveau’s hoe je de medewerker-tevredenheid, de patiënt-tevredenheid en de financiën kunt verbeteren.


Beloften

‘Op de Focusborden gaan we uit van drie prestatie-indicatoren, die we zelf beloften noemen. Dit zijn een hoge medewerker-tevredenheid, een hoge patiënt-tevredenheid en een financieel gezonde organisatie. Hieraan worden vervolgens acht subdoelen gekoppeld. Die worden gebruikt om de prioriteit van de verbeteracties te bepalen.’

‘Nooit met tegenzin naar het werk’
Marjon Snippe is activiteitentherapeut bij Vogellanden. ‘Het werk dat wij als vakgroep activiteitentherapie doen, ondersteunt de revalidatieteams’, vertelt ze. ‘Patiënten komen langs, en dan kijken wij wat we voor ze kunnen betekenen. Hun wensen zijn daarbij leidend. Een voorbeeld is iemand met een halfzijdige verlamming, die graag wil blijven borduren. We onderzoeken dan of de goede hand taken kan overnemen, en hopelijk herstellen de functies aan de andere zijde dan al doende.’

Snippe coördineert ook het vrijwilligerswerk én ze neemt deel aan de projectgroep ehealth. ‘Dit laatste betreft onder meer de invoering van het digitaal patiëntendossier. Hiervoor hebben we dagstarts gehouden. Ik zorgde toen onder meer voor visualisatie van de lopende taken.’

Lean bij Vogellanden dwingt je niet in een keurslijf. De Lean manier van denken is op een heel natuurlijke manier met de organisatie verweven. ‘Sterker nog, pas toen ik hier drie maanden werkte, en met enige vertraging een kennismakingsdag volgde, viel het woord Lean. Ook hoorde ik toen over “werknemers op één”’.

Het feit dat Snippe drie verschillende dingen doet, is een gevolg van het laatste. ‘Je kunt je talenten hier optimaal inzetten. Ik ga daardoor nooit met tegenzin naar het werk. Op dezelfde manier waarop ik gecoacht wordt in mijn loopbaan, zorg ik nu dat onze vrijwilligers het beste tot hun recht komen.’

Snippe volgde de basistraining Lean, en ze maakte kennis met Toyota Kata. Daarbij leer je hoe je langs een van tevoren onbekend pad stapsgewijs steeds dichter naar een doel toe kunt werken.

Op de activiteitenzaal zijn veel hobbymaterialen aanwezig. Dit bleek een ideale omgeving voor de toepassing van 5S. Via schoonmaken, scheiden en schikken creëer je dan een gestructureerde werkruimte. ‘Ik pas die methode nu ook thuis toe.’


Lijnmanager
Vogellanden bestaat uit vier Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s), te weten volwassenenrevalidatie, kinderrevalidatie, preventieve revalidatie en bijzondere tandheelkunde. ‘De RVE’s hebben elk een duaal leiderschaps duo, bestaand uit een manager/leider en een medisch leider. Op het gebied van procesverbetering heeft elk duo een Lean-coach’, verklaart Zwaga.

Zwaga geeft een voorbeeld van een verbeterproject op de afdeling kinderrevalidatie. ‘We werken samen met een school voor bijzonder onderwijs in Zwolle, De Twijn. Sommige kinderen hebben daar, meestal aangeboren, beperkingen. Daar leren wij ze dan zo goed mogelijk mee omgaan. Eén kind één plan is het doel, zowel qua onderwijs als qua fysieke mogelijkheden. Het instroom-proces verliep echter niet optimaal aan onze zijde. Onder meer op basis van value stream mapping hebben we dat nu meer gestroomlijnd.’

Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: Lean

Total ProductivityTotal Productivity

Total Productivity bedenkt, bouwt en implementeert assemblage- en productieprocessen. Ons primaire doel is het verbeteren van uw productiviteit en dus uw bedrijfsresultaat.

Onze aanpak is resultaatgericht, innovatief en wordt uitgevoerd met de modernste productieprincipes en technologieën. Vanaf beperkte aanpassingen tot en met volledige productiecellen en -lijnen.
Met Total Productivity kiest u voor jarenlange ervaring en betrouwbaarheid in diverse industrieën.

> Naar website

Zorgteams
De zorg binnen Vogellanden wordt verleend door achttien interdisciplinaire teams, elk met een eigen specialisatie. In principe werken de zorgprofessionals binnen één van die teams, maar indien nodig kunnen ze switchen. ‘Aan het hoofd van elk team staat een arts. Zijn er onoplosbare problemen dan hakt die arts uiteindelijk de knoop door. In het algemeen geldt echter:  “wie het weet mag het zeggen”.’

Aan een team kunnen naast de arts bijvoorbeeld een psycholoog, een logopedist en een fysiotherapeut zijn verbonden. ‘Zo kan een team iemand die bijvoorbeeld een beroerte heeft gehad goed helpen revalideren.’

Voor elke kwaal waarvan je kunt revalideren bestaat er een behandelprogramma. ‘Die programma’s bleken een soort handboeken te zijn geworden, van wel 40 pagina’s dik. Als gevolg daarvan werden ze nauwelijks gebruikt. Te omslachtig voor de behandelaars, en te ingewikkeld voor de patiënten.’

Cruciale stappen
Bij Vogellanden vinden ze, zoals al eerder bleek, ‘eenvoud’ en ‘focus’ belangrijke trefwoorden. ‘Daarom herzien we nu de behandelprogramma’s, opdat alleen de meest cruciale stappen en wat je daarmee beoogt daar in staan. Inderdaad, op een vergelijkbare manier zoals je standaard werk instructies maakt bij Training Within Industry. Zo willen we komen tot behandelprogramma’s die handig zijn als kader, en die je vervolgens continu kunt gaan verbeteren.’

Triple A
Voor wie nog twijfelt over de kracht van blije werknemers als motor van Lean, benoemt Zwaga klinkende resultaten. ‘Onze medewerker-tevredenheid én onze patiënt-tevredenheid stijgen steeds verder, en ons ziekteverzuim is gedaald. Financieel vergaat het ons óók prima. Onze huisbank heeft ons zelfs een triple A status gegeven. Heel bijzonder in de zorg!’. 

Een parodie op 5S, het creëren van opgeruimde werkplekken, houdt Lean licht en leuk
Een parodie op 5S, het creëren van opgeruimde werkplekken. Dit houdt Lean licht en leuk

Licht en leuk
‘Pas Lean holistisch toe. Houdt het echter eenvoudig, licht en leuk’, zo vat Zwaga de Lean-reis van Vogellanden samen. ‘Zet de medewerker daartoe op één, en dwing Lean niet af. Laat ik nog één voorbeeld geven. Dit betreft de invoering van 5S, een Lean tool om gestructureerde werkplekken te creëren. Eén afdeling lieten we hun succes daarmee vieren met muziek en theater. Ook kwamen er schilders die de werkruimte een leuke kleur gaven. Dat viel op. Daarna gingen anderen óók om 5S vragen.’

> In deel 2 een interview met Fenna Eefting, bestuurder Vogellanden, over het belang van goede samenwerking. U kunt dit vervolgartikel nu al met een gratis wachtwoord lezen! Eefting's visie: zorg eerst voor flow in figuurlijke zin, dan volgt flow in letterlijke zin vanzelf !


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Vogellanden_Lean.php

MultitubeBlom ConsultancyLeanENTOosterhoorn AdviesTWI InstituutLean Management NetworkKepner-Tregoe