Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
The Choice van Eliyahu Goldratt
Bron: Procesverbeteren.nl
TOC: De ongelimiteerde organisatie
voorkaft (deel) The Choice Bespreking & recensie van het boek "The Choice" (De Keuze)
Goldratt’s Keuze
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofredacteur procesverbeteren.nl, januari 2009


Met de internationale bestseller “The Goal”, gepubliceerd in 1984, legde Dr Eliyahu Goldratt de basis voor zijn Theory of Constraints (TOC). Al snelde groeide hij uit tot business-goeroe. Vele andere boeken volgden, waarmee hij de bottleneck-theorie uitbreidde van productie tot marketing en tenslotte tot supply chains.   

In zijn boek “The Choice” - de Nederlandstalige versie heet "De Keuze" - onthult Goldratt hoe hij tot zijn inzichten kwam: door helder te denken, als een wetenschapper.

Volgens hem kan iedereen dit, maar dan moeten we wél mentale blokkades opruimen. Zo denken we dat de (business-)wereld complex is, maar eigenlijk is die verrassend simpel als je oorzaken, gevolgen én kansen in kaart brengt. Verder zien we conflicten als een gegeven, of nog erger: we verdoezelen ze. Ten derde zijn we geneigd om onze business-partners te beschuldigen, in plaats van te zoeken naar win-win situaties.  Zijn we zelf de grootste constraint?

De titel “The choice” verwijst naar een intern rapport uit 2007 dat Goldratt binnen zijn consultancy-groep liet circuleren, met de titel “Freedom of choice”. Een aantal grote retailketens in Brazilië, die op het punt stonden de Theory of Constraints te implementeren, haakten op het allerlaatste moment af. Dat leidde tot teleurstelling, maar niet bij Goldratt zelf. Volgens hem kun je namelijk klagen over de realiteit, maar die ook als een geschenk accepteren. Dat laatste is “the choice’ van Goldratt, hij ziet alles wat hij onderneemt als een prototype!

Never say you know
Het (business-)leven is dus experimenteren, maar net zoals een wetenschapper moet je je wel goed voorbereiden. Daartoe moet je alle oorzaken, gevolgen en kansen in kaart brengen in de vorm van logical maps. Daarbij benadrukt Goldratt dat oplossingen falsificeerbaar zijn, net zoals wetenschappelijke theorieën. Je moet dus voordurend alert blijven op aannames die niet (volledig) blijken te kloppen:  “Never say you know”.  Het kan immers altijd nog beter, the sky is the limit.
Om zo te werk te gaan hoef je volgens Goldratt niet briljant te zijn, maar je moet wel een aantal constraints uit de weg ruimen, die ons beletten om helder te denken. In een dialoog met zijn dochter Efrat, die een doctorstitel heeft als organisatiepsycholoog, legt Goldratt uit wat hij bedoelt.

Inherent Simplicity
De eerste misvatting is, dat we vaak denken dat complexe problemen ingewikkelde oplossingen vereisen. Het tegendeel is waar, volgens Goldratt. Omdat er tussen de activiteiten in complexe organisaties veel verbanden bestaan, zijn er weinig vrijheidsgraden. Dit concept noemt Goldratt “inherent simplicity”. Newton zei het al: naarmate je dieper graaft, des te eenvoudiger en harmonieuzer is de natuur. Vaak is één cruciale aanpassing daarom voldoende, om een verbazingwekkende verbetering te realiseren!
Hoe vind je die hefboom? Door gevolgen, oorzaken en (wellicht foutieve) aannames systematisch in kaart te brengen. Dit kun je doen door bij elk gevolg te vragen waar dit door komt, en dit te blijven herhalen totdat je bij de root cause uitkomt.

Dat klinkt overigens gemakkelijker dan het is! Je moet bijvoorbeeld oppassen voor cirkelvormige constructies (tautologieën) zoals: “hij verloor, omdat hij onvoldoende gemotiveerd was”. Als je daarbij vraagt waaruit dat blijkt, dan luidt het antwoord “hij verloor”, en loop je dus vast. Daarom is een constructie zoals “we hebben moeite met de software-implementatie, omdat mensen weerstand bieden” óók fout.

Wie daar even over moet nadenken: dit gebeurt voortdurend als je het boek leest.
“The Choice” is geen gemakkelijk boek. Het is veel ingewikkelder dan “The Goal”,  omdat het niet één maar vele inzichten biedt. Om “The Choice” uit te lezen heb je wel een uur of vier nodig, en ook daarna blijf je erover nadenken.  Dit maakt het boek echter juist zo interessant!.

Winst
Goldratt’s methode doet denken aan de “5x waarom”-tool, die wordt gebruikt binnen Lean manufacturing. Ook zijn wetenschappelijke probleem-analyse is niet uniek. Neem de A3-management methode binnen Toyota: Daarbij wordt erop gehamerd dat je als een wetenschapper onbevooroordeeld problemen in kaart moet brengen en dat je moet experimenteren met oplossingen.

Bij Goldratt is het echter allemaal veel grootser en dus meeslepender. Bijzaken moet je links laten liggen, zo stelt hij. Kleine verbeterprojecten leveren weliswaar wel wat op, maar een cent plus een cent plus een cent is nog steeds geen euro. Goldratt zoekt onvermoeibaar naar een op te heffen constraint die een winst-explosie tot gevolg heeft.  Dat maakt de TOC en dus ook dit boek zo onweerstaanbaar. Een winst die binnen een paar jaar gelijk is aan de omzet nu, wordt bijvoorbeeld voor mogelijk gehouden.  De Goldratt consultancygroep vermarkt dat idee sinds 2005 als Viable Vision. Daar kun je natuurlijk serieuze vraagtekens bij hebben. Vaststaat echter dat toepassing van het TOC-gedachtegoed leidt tot ‘baanbrekend’ denken, en dat is iets wat in veel procesverbeterprogramma’s ontbreekt.

The Choice (voorkaft) Titel: The Choice
Auteur:  Eliyahu M. Goldratt

Overige gegevens:  173 pagina’s, $ 22,50 (exclusief verzendkosten)
                                     Uitgever: North River Press
                                     Gelezen: Engelse versie
                                     Een Nederlandse vertaling, getiteld 'De Keuze', verscheen in 2009

Beoordeling 
(pro's en con's)
+
Het boek laat zien hoe Goldratt’s Theory of Constraints is geëvolueerd tot een benadering, waarmee je in algemene zin baanbrekende (business-)mogelijkheden kunt opsporen. Dit kan door logisch en wetenschappelijk te redeneren, en door oorzaken en gevolgen in kaart te brengen. Deze benadering is bruikbaar in elke business-context, zelfs als uw bedrijf de Theory of Constraints verder niet toepast.

+ Het boek bevat vele eye-openers, en zet aan om daar zelf over na te denken

+ Er staan diverse (hoewel geanonimiseerde) case-beschrijvingen in het boek, alleen die zijn al waardevol om te lezen!

+ Goldratt is een goede schrijver, hij houdt de spanning erin

-  Soms zijn de inzichten wat zwart-wit

Het hameren op “thinking clearly” als “way to live a full life” gaat enigzins irriteren


Bestellen?
Engelstalige versie: Bij uitgeverij North River Press
Nederlandstalige versie: o.a. bij managementboek.nl en bol.com


Conflict
Terug naar het boek: Goldratt geeft hierin voor inherent simplicity het voorbeeld van een grote kledingfabrikant. Reeds kort na het begin van een seizoen worstelt dit bedrijf met tekorten aan snellopende artikelen, terwijl aan het eind van een seizoen flinke voorraden van minder populaire kledij overblijven. Het eerste probleem wordt positief(!) gelabeld als “uitverkocht”, het tweede probleem wordt gemaskeerd met het begrip “outlet-sales”. Dit conflict wordt gezien als onoplosbaar, het is immers onmogelijk om een goede vraagvoorspelling te maken? Maar, zo oppert Goldratt: het kan wél beter. Namelijk door helemaal geen vraagvoorspelling te maken, en door just-in-time bij te bestellen op grond van het afnamepatroon in de eerste paar weken.

Het bovenstaande voorbeeld laat (1) zien dat er een eenvoudige oplossing is en (2) dat we geneigd zijn conflicten als een gegeven te beschouwen. Dat is dus de tweede constraint die helder denken in de weg staat.

In het kledingvoorbeeld is het root-conflict “meer bestellen om tekorten te voorkomen, versus minder bestellen om overschotten (aan het eind van het seizoen) te voorkomen”. Dit conflict word veroorzaakt door de verkeerde aanname dat je alles aan het begin van het seizoen moet bestellen. Volgens Goldratt is elk conflict oplosbaar, omdat de natuur harmonieus is. Je moet daartoe kijken naar de onderliggende aannames, en onderzoeken wat daaraan niet klopt.
Een derde probleem is volgens Goldratt, dat we geneigd zijn om de schuld van conflicten bij anderen te leggen. Dit staat het vinden van win-win oplossingen in de weg. Daarvoor moet je namelijk allereerst kijken naar de ‘wins’ van die ander, en daarop inspelen! Verder onderschatten we ook de vaardigheden van anderen, bijvoorbeeld door aan te nemen dat kleine winkeliers de voordelen van vraaggestuurde replenishment niet zullen begrijpen. 
Wanneer weet je nu – als adviseur – dat je via het “mappen” van oorzaken en gevolgen een doorbraak-oplossing voor een conflict hebt gevonden?. Een goede indicatie daarvoor is dat je kunt aantonen dat de managers van een bedrijf een verkeerde aanname hebben gemaakt, zoals “we moeten inkopen op basis van een vraagvoorspelling” in het voorbeeld van de kledingfabrikant.

Zwart-wit
Om zijn punt te maken zijn de stellingen van Goldratt nogal zwart-wit. Het lukt zijn dochter niet om daar gaten in te schieten, maar of dat vrijelijk mocht weet je natuurlijk niet. Neem de stelling “elk conflict is oplosbaar, zónder compromis’. Goldratt geeft zelf het voorbeeld van een vliegtuigvleugel, die licht én sterk moet zijn. Het antwoord om dat op te lossen geeft hij echter niet. Nu kun je natuurlijk zeggen: de aanname dat licht en sterk niet samen gaan is verkeerd. Inderdaad zijn er de laatste decennia materialen ontwikkeld die beide eigenschappen hebben. Toch blijft het nog steeds een compromis.
Ook is de natuur lang niet altijd “exceedingly simple”, zoals Goldratt stelt. Einstein kwam daarmee al in de problemen. “God dobbelt niet”, riep hij vertwijfeld toen kwantummechanische processen niet volledig voorspelbaar bleken te verlopen. Kortom: er bleek geen causaal verband tussen oorzaak en gevolg! En wat te denken van de chaostheorie?

Het wereldbeeld van Goldratt bestaat uit oorzaken, gevolgen en kansen. In een businesscontext is daar weinig mis mee, en ik bestrijd niet dat logisch nadenken soms kan helpen bij menselijke conflicten. Ik vind het echter jammer dat de TOC-zienswijze ook als complete levensvisie wordt gepositioneerd. Zijn dochter zegt bijvoorbeeld herhaaldelijk dat ze graag “een full life” wil – gebaseerd op de aanpak van Goldratt. 
Dit gaat mij te ver: mensen handelen vaak irrationeel en hebben niet altijd een gezamenlijk doel. Alleen al daarom zijn niet alle conflicten oplosbaar, of moet je op zijn minst genoegen nemen met een compromis. Bij de mensen binnen de bedrijven in het boek ligt dit anders: Toeleveranciers, OEM-ers  en retailers vormen een productie- en distributieketen met een gezamenlijk doel. Alle partijen zijn daardoor gebaat bij een zo groot mogelijke afzet en dus overall zo min mogelijk constraints.  Echter, alleen al het feit dat je na het lezen van het boek tot dit soort bespiegelingen komt, toont al aan hoe intrigerend de ideeën van Goldratt zijn!

Goldratt reageert
Een gemeenschappelijk doel

Voor commentaar bezocht ik Eliyahu Goldratt in zijn huis in Zuid-Holland. ‘Ik ben onder de indruk’, is zijn eerste reactie. ‘Ook jouw procesverbeteren.nl initiatief bevalt me trouwens. Het is niet logisch dat er nog grenzen bestaan tussen proces-verbeter-methodes zoals TOC, Lean en TQM, hoewel die grenzen al vervagen. Recentelijk heb ik een artikel geschreven,  Standing on the shoulders of Giants. Daarin wil ik aantonen dat alle verbetermethoden één gemeenschappelijke oorsprong hebben: de ideeën van Henry Ford en Taiichi Ohno. Zij kwamen als eerste met het idee, dat je in bedrijven boven alles moet streven naar een maximale doorstroming. Kostenreductie en meer winst vloeien daar dan vanzelf uit voort. Het feit dat dit vaak niet lukte buiten de automobielindustrie, betekent niet dat andere industrietakken niet gebaat zijn bij een optimale flow. Wel moet je de toepassing van dat idee voor elk bedrijf op maat snijden.’

Dr Eliyahu GoldrattHoger doel
In de recensie wordt gesteld dat de aanname, dat elk conflict oplosbaar is, niet juist is. Mensen streven namelijk niet altijd een gemeenschappelijk doel na. ‘Met mijn boek wilde ik niet bewijzen dat elk conflict oplosbaar is’,  reageert Goldratt. ‘Ik geloof erin, en ik laat zien dat je dan goede resultaten krijgt. Ik deel overigens jouw mening dat de mensen in de case-beschrijvingen een hoger doel gemeen hebben. Dus wellicht zou je beter kunnen stellen: Als er een gemeenschappelijk doel is, dán kan elk conflict worden opgelost. Wel denk ik dat er in minstens 90% van de gevallen zo’n gemeenschappelijk doel is, ook als het gaat om conflicten buiten de business-wereld. Niet voor niets wordt de TOC ook ingezet bij relatietherapie. Het probleem is vaak, dat mensen op zoek gaan naar compromissen. Dan lijkt het vaak of er geen aanvaardbare oplossing bestaat. In plaats daarvan moet je checken of de aannames, waarop het conflict is gebaseerd, wel kloppen. Vaak zal dan blijken dat een compromis helemaal niet nodig is.’

Uitgangspunt
In de recensie worden verder vraagtekens gesteld bij het feit dat de natuur altijd  ‘exceedingly simple” zou zijn. Goldratt: ‘Ook dat wilde ik niet bewijzen. Opnieuw is het alleen een uitgangspunt, waarbij de resultaten bewijzen dat het werkt. Maar, ook al begrijp je alle oorzaak-en-gevolg-relaties, dan wil dat nog niet zeggen dat je altijd de uitkomst kunt voorspellen. Soms heb je te maken met niet-linear gedrag, dat is bijvoorbeeld het geval bij de chaostheorie. Tot slot wil ik nog een opmerking kwijt over de quantum-mechanica. De uitkomsten van die theorie zijn wel causaal, maar niemand begrijpt de uitkomsten volledig. Dat komt omdat ze zo ver van ons af liggen. Het lijkt me daarom beter om je te concentreren op de conflicten in het gewone leven, dat is toch 99% van onze werkelijkheid.’    



Hulp nodig bij de implementatie van TOC?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TOC/The_Choice_Goldratt_recensie.php