Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Ziekenhuis Amstelland focust op bottlenecks
Bron: Procesverbeteren.nl
TOC: Ongelimiteerde organisatie
Amstelland Ziekenhuis (sml) Nieuwe afdeling Spoedeisende Hulp blijkt mogelijk zonder extra beddencapaciteit
Ziekenhuis Amstelland 10% efficiënter na focus op bottlenecks
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl (december 2010)


In een jaar tijd heeft Ziekenhuis Amstelland de ligduur met ruim 20% weten te verkorten. Hierdoor kunnen er nu zo’n 10% meer patiënten worden behandeld, die instromen vanaf de pas geopende afdeling spoedeisende hulp. Deze nieuwe afdeling kon daardoor worden gerealiseerd, zonder de beddencapaciteit te vergroten!

Deze opmerkelijke resultaten zijn toe te schrijven aan de toepassing van de Theory of Constraints (TOC). Een webapplicatie genaamd Qarina monitort per patiënt de voortgang van zijn of haar behandeling. Bottlenecks die het ontslagproces (dreigen te) vertragen worden aangepakt. Dit gebeurt zowel op grond van historische informatie als proactief, door steeds de eerstvolgende kritische stap in de behandeling zichtbaar te maken.


Het doel van de webapplicatie Qarina is het blootleggen van de bottlenecks in het traject van opname tot ontslag van patiënten. Door vervolgens te focussen op die bottlenecks wordt de doorstroom vergroot, gaat de gemiddelde ligduur omlaag en kunnen er uiteindelijk meer patiënten worden behandeld. Zo eenvoudig is het!

‘Als hier tegenwoordig een patiënt wordt opgenomen, dan wordt die meteen ingevoerd in het systeem’, verklaart Carolien van Dijk, manager opname en TOC-adviseur in Ziekenhuis Amstelland. ‘Bovendien wordt vastgelegd waarom de betreffende patiënt bij ons is, wat de verwachte ontslagdatum is, en aan welke zaken moet zijn voldaan om dat ontslag plaats te laten vinden. Gaat het om een opname op orthopedie dan kan bijvoorbeeld als voorwaarde gelden dat een patiënt voldoende kan traplopen. Maar is opname in een verpleeghuis als vervolgtraject afgesproken, dan kan het volstaan als de patiënt daartoe voldoende is gemobiliseerd.’

Verpleegkundigen oefenen met Qarina
Verpleegkundigen in Ziekenhuis Amstelland maken elkaar wegwijs in Qarina, een webapplicatie die bottlenecks in het traject van opname tot ontslag zichtbaar maakt.


Bestrijden knelpunten
Qarina bestrijdt knelpunten die het ontslagtijdstip (dreigen te) vertragen zowel reactief als proactief: Frequent optredende bottlenecks uit het verleden worden opgespoord, en bottlenecks die bij huidige patiënten dreigen te ontstaan worden zichtbaar gemaakt.

‘Alle zorgtaken, de duur daarvan en eventuele redenen van vertraging worden per patiënt vastgelegd in het systeem. Hierdoor kun je na enige tijd inventariseren wat de meest voorkomende en meest serieuze redenen zijn van vertragingen. Een van die knelpunten bleek bijvoorbeeld dat er bij ons geen fysiotherapie werd gegeven in het weekend. Aan dat soort zaken kun je vervolgens gericht gaan werken, zodat de doorstroom toeneemt.’

Kritische keten
De ‘ligtijd-bepalende’ zorghandelingen vormen samen een kritische keten of critical chain in TOC-jargon. ‘Die kritische keten is per patiënt niet van te voren bekend binnen Qarina, maar de verpleegkundigen voeren wel steeds in wat de eerstvolgende kritische stap is. Bijvoorbeeld: wacht op uitslag laboratorium.’

Hierdoor kun je op elk moment voor elke patiënt zien waar je aan moet werken om de behandeling daarvan te bespoedigen. ‘Je kunt dus proactief ingrijpen als zo’n laboratoriumuitslag bijvoorbeeld te lang op zich laat wachten. Het doel is het verrichten van de juiste zorg, op het juiste moment en door de juiste persoon. ’

Inmiddels wordt Qarina ook toegepast om de doorstroom in de operatiekamers te versnellen. ‘Door van alle stappen de begin- en eindtijden te registreren en de redenen van eventuele vertraging, sporen we ook daar de belangrijkste bottlenecks op, zodat we daar wat aan kunnen doen.’

De manier waarop Ziekenhuis Amstelland de TOC toepast lijkt sterk op de applicatie van deze methode in het Maasstad Ziekenhuis.

Het gaat in beide gevallen niet om een ‘harde’ TOC-toepassing zoals een drum-buffer-rope productieplanning, maar eerder om een meer algemeen principe om de doorstroom te vergroten: Knelpunten worden zichtbaar gemaakt op de werkvloer, waarna deze gericht kunnen worden aangepakt.

‘Naast de TOC staan we ook open voor andere methodieken gericht op ligduurverkorting en procesoptimalisatie', aldus Van Dijk. 'Bij het verbeteren van de doorstroom naar verzorg- en verpleeghuizen maken we bijvoorbeeld al gebruik van Lean-tools zoals Value Stream Mapping.’

Ziekenhuis Amstelland
Ziekenhuis Amstelland


Dobbelspel
De daadwerkelijke implementatie van de TOC en het softwarepakket Qarina, door adviesorganisatie InnoQare, startte in april ’09. ‘Vlak daarvoor organiseerde InnoQare workshops voor onze verpleegkundigen, om hen alvast vertrouwd te maken met de TOC-principes'

Onderdeel van die workshops is een dobbelspel. 'Daarbij zie je eerst wat er in een zorgketen gebeurt als je de tijdsduur van de behandelstappen laat afhangen van het toeval. Daarna zie je hoe je actief de doorstroom kunt verbeteren als je je focust op de bottlenecks. Je leert dus zien, dat je het proces zelf kunt beïnvloeden. Het spelen van dat spel bleek echt een eyeopener. Ik krijg nog vaak te horen hoe verhelderend het was.’

Tijdens de workshops werd ook het doel van de introductie van de TOC uitgelegd: het verlagen van de ligduur met 20%, met als gevolg minder geweigerde patiënten en het creëren van vrije capaciteit voor het openen van de nieuwe afdeling spoedeisende hulp.

Werkdruk
Daarnaast was er volop ruimte voor vragen zoals: Neemt de werkdruk niet toe?

Zo’n vraag zal op dat moment ongetwijfeld ontkennend beantwoord zijn, maar in het begin klopte dat niet!  ‘We behandelen nu méér patiënten en die moeten allemaal worden opgenomen en ontslagen. Zij komen in de plaats van patiënten die vroeger slechts min of meer passief in ons ziekenhuis verbleven. Dat veroorzaakte aanvankelijk extra drukte, maar na enige tijd werd de extra belasting van de verpleegkundigen gecompenseerd doordat zij meer rust in hun werk kregen. Dankzij Qarina is het immers altijd meteen duidelijk wat er met een bepaalde patiënt moet gebeuren opdat de behandeling daarvan niet langer duurt dan nodig.’

Curieus is overigens dat de ligduur al daalde nadat alleen nog maar was aangekondigd dat de doorstroom van de patiënten zou worden verbeterd. Eerst was de gemiddelde ligduur 6,2 dagen en in januari 2009 al 5,5 dagen. Kennelijk is alleen het op de agenda zetten van het belang van doorstroom al genoeg om deze te versnellen. Na de daadwerkelijke implementatie van de TOC  daalde de ligduur verder tot 4,8 dagen in april 2010.

Continu verbeteren in Nederlandse ziekenhuizen
In Nederlandse ziekenhuizen worden verschillende continue verbetermethoden toegepast, met name Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma en de Theory of Constraints (TOC). Via het keuzemenu hieronder vindt u meerdere cases!


Verdieping
‘We zien inmiddels een enorme verbreding van de belangstelling voor procesverbetering. Dat is min of meer vanzelf gebeurd. Er komt nu bijvoorbeeld steeds meer aandacht voor verdieping van de TOC door toepassing van Critical Chain Project Management, de Thinking Processes en Throughput Accounting.’

In april opende het Amstelland de geplande afdeling spoedeisende hulp. ‘Ook op deze nieuwe afdeling zijn we al weer gestart met de TOC’, besluit Van Dijk.  ‘We streven er naar een maximale verblijfduur per patiënt van 2,5 uur. Om dat te realiseren zullen we gaan monitoren wat de belangrijkste redenen zijn van overschrijding.’ 

Hulp nodig bij de implementatie van TOC?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TOC/Ziekenhuis_Amstelland_TOC.php