Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
TOC bij projectmanagement
Bron: Procesverbeteren.nl
TOC: De ongelimiteerde organisatie
x Vitatron past TOC toe bij projectmanagement
Software-afdeling bepaalt ritme productontwikkeling
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 2005


Vitatron past sinds 2003 de Theory of Constraints (TOC) toe bij de productontwikkeling van pacemakers, waardoor de ontwikkeltijd daarvan met 50% is gereduceerd. De softwaregroep is - als zwakste schakel- sinds de invoering van de TOC bepalend voor het tempo waarmee R&D-projecten worden uitgevoerd. Alle overige activiteiten zijn daarop afgestemd, en hebben overcapaciteit om dat mogelijk te maken.

Hierdoor worden er niet meer R&D-projecten gestart dan het bedrijf aankan. Zo worden opstoppingen voorkomen, en zijn de projecten veel eerder klaar.

De Theory of Constraints (TOC) is niet alleen geschikt voor productieomgevingen.

Vitatron past sinds 2003 deze knelpuntentheorie toe bij projectmanagement. 'De ontwikkeltijd van onze pacemakers is daardoor met meer dan 50% gereduceerd', aldus Menno Graaf, projectplanner TOC bij Vitatron. 'Bovendien komen de projecten nu volgens plan gereed. In het begin was dat wel even wennen voor onze marketingafdeling!'

Tot 2001 werkte Menno bij Lucent Technologies. Dit was het eerste bedrijf dat de TOC grootschalig toepaste op projectmanagement. ‘Ik was destijds verantwoordelijk voor de uitrol binnen Europa. Toen Lucent last kreeg van de algehele malaise in de Telecom-industrie, zocht ik een andere baan. Het kwam toen goed uit dat bij Vitatron in Arnhem de wens leefde om, in navolging van het Amerikaanse moederbedrijf Medtronic, aan de slag te gaan met de TOC binnen hun R&D-afdeling. Ik ben toen bij hen in dienst getreden, om de kar te trekken.’

Jantjes

Bij projectmanagement wordt de personeelscapaciteit vaak als oneindig beschouwd. Graaf: 'Stel dat er één "Jantje" is om een bepaalde taak uit te voeren, dan worden er gewoon meerdere projecten tegelijk voor deze persoon gepland, alsof er meerdere Jantjes zijn. Het achterliggende idee is dat absoluut moet worden voorkomen dat Jantje stil komt te zitten'

Daarbij worden echter twee zaken over het hoofd gezien. 'Ten eerste komt zo geen enkel project tijdig af. Ten tweede is het vaak zo dat als iemand drie dingen tegelijk doet, dat al die dingen tezamen dan méér dan drie keer zo lang duren. De voortgang van projecten gaat daardoor lijken op auto's die zich in een file over een snelweg bewegen. Het asfalt wordt dan heel efficiënt gebruikt, maar er zijn veel te veel auto's tegelijk op een bepaald weggedeelte aanwezig. Hierdoor komen er maar weinig auto's op tijd op hun bestemming aan.'

Critical Chain
Bij een planning volgens de critical chain methode wordt daarom uitgegaan van de reële capaciteit die binnen een R&D-afdeling aanwezig is. 'Dit lijkt erg op productiescheduling, en net als bij de toepassing van de TOC in een fabrieksomgeving wordt het drum-buffer-rope principe toegepast'

Bij drum-buffer-rope geeft het werkrooster voor de zwakste schakel (de bottleneck) als een drum de maat aan voor het productietempo van de hele fabriek. De overige bewerkingstijden zijn daar als het ware via een touw, de rope, aan gekoppeld.

'Om de drum te bepalen hebben we bekeken welke groep mensen bij het ontwikkelen van de pacemakers het zwaarste wordt belast. Dat bleek de software-ontwikkelgroep te zijn.'

Bij het ontwikkelen van pacemakers bepaalt de softwaregroep het tempo
Bij het ontwikkelen van pacemakers bepaalt de softwaregroep het tempo


Overcapaciteit
De softwaregroep is sindsdien bepalend voor het tempo waarmee de ontwikkelprojecten binnen Vitatron worden uitgevoerd. Alle overige activiteiten worden daarop afgestemd. Daartoe is er overcapaciteit aanwezig voor alle R&D-activiteiten anders dan het schrijven van software. 'Als mensen op afdelingen met overcapaciteit even niet hoeven te werken, dan doen ze andere dingen binnen ons bedrijf.'

Ook bij projecten is er, net zoals bij producten, sprake van verschillende bewerkingsfasen in een keten. Er zijn echter ook verschillen. Graaf: 'Het knelpunt is bij projectmanagement een min of meer bewuste keuze, en je wilt dit knelpunt ook niet opheffen. Dat zou natuurlijk gemakkelijk kunnen, door extra mensen aan te nemen.'

Aanvankelijk werd gedacht dat het relatief moeilijk zou zijn om de TOC toe te passen op projectmanagement. Volgens Graaf is daar nu echter meer belangstelling voor dan voor de toepassing van de TOC binnen productieomgevingen. Graaf: 'Ik denk dat dat komt omdat er voor het optimaliseren van de productie ook andere verbetermethodes bestaan. De TOC is echter de enige methode, die projectmatig werken ondersteunt.'

Viable Vision
Bij Vitatron worden de pacemakers alleen ontwikkeld, alle productie is uitbesteed aan moederbedrijf Medtronic. 'Op productiegebied werken zij vooral met lean manufacturing en SixSigma. Hierdoor verloopt de productie behoorlijk efficiënt, maar ik ben er van overtuigd dat het nóg beter zou kunnen als werd overgestapt op de TOC. Met die methode kun je namelijk sneller inspelen op de marktvraag. Ik ben echter maar een klein schakeltje in het enorme Medtronic-concern, dus het is niet gemakkelijk om het topmanagement daarvan te overtuigen'

'Dat is eigenlijk wel jammer, want nu komen we ook niet in aanmerking voor een Viable Vision project van Goldratt. Daartoe is het namelijk vereist dat de TOC op een onderneming als geheel kan worden toegepast.'



Hulp nodig bij de implementatie van TOC?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TOC/Vitatron_TOC_projectmanagement.php