Tekeningen water, rotsen en zon tonen essentie Lean bij SIG Combibloc

SIG Combibloc, dat verpakkingsmateriaal maakt, ging produceren in kleinere batches (partijen). De fabriekslayout werd daartoe gewijzigd, én er werd flink geïnvesteerd in automatisch geleide voertuigen. Toch werd de vrucht van dit alles - kortere doorlooptijden en minder verspilling - niet geplukt!

De omslag kwam pas, nadat Gert-Jaap Pijper speelse tekeningen ging maken. Ze tonen de gedachte achter flow, continu verbeteren en Operational Excellence (OpEx). Het gaat om schetsen met water voor voorraden en capaciteit, en rotsen die je te lijf gaat om de flow te vergroten. Een doorbrekende zon staat voor de verbetercultuur. Bij dit alles is een vuurtoren als voice of the customer de gids.

SIG Combibloc maakt aseptische verpakkingen voor onder meer FrieslandCampina, Nestlé, Riedel en Unilever. ‘En voor nog veel meer andere bedrijven, in diverse soorten en maten’, vertelt Gert-Jaap Pijper, plant manager van de fabriek van SIG Combibloc in het Duitse Linnich.

‘Wij focussen ons op verpakkingen voor lang houdbare producten. Zo’n verpakking bestaat uit veel lagen. Wat je aan de buitenkant ziet is een polymeer met daarop geprint een design. Dan volgt karton, dit is recyclebaar, en maakt 75% van het materiaal uit. Hierna volgt weer een laagje polymeer, daarna aluminium, en tenslotte nóg een polymeerlaag. De binnenste en afsluitende lagen hebben de meest variabele eigenschappen, afhankelijk van het product wat in de verpakking moet. Aan de ene kant moeten die binnenste laagjes doorlating van licht & zuurstof en lekkage voorkómen, aan de andere kant moeten ze een antibacteriële werking hebben, zónder dat er stoffen in het voedingsmiddel belanden.’

Verpakkingsmachines
De verpakkingen worden geleverd als zogenaamde sleeves: klant en klare en reeds bedrukte verpakkingen, maar dan in ‘platgeslagen’ vorm.

SIG Combibloc installeert ook de bijbehorende verpakkingsmachines bij de klant. ‘Een product zoals bijvoorbeeld sinaasappelsap wordt verhit om bacteriën te doden, en gaat dan in het pak.’

SIG Combibloc beschikt over ruime kennis van Operational Excellence (OpEx). Het ligt voor de hand dat ze die ervaring ook delen met gebruikers van hun verpakkingslijnen.

‘Precies dát willen we inderdaad gaan doen. In onze MEA-regio (Midden-Oosten en Afrika, red.) zijn we daarmee het verst. Daar loopt nu een pilot. In Europa gaan onze interne consultants bij klanten voorlopig nog niet verder dan quick scans: waar zitten de grootste productieverliezen.’

Productie van sleeves (verpakkingen) bij SIG Combibloc. Op rollen karton worden verschillende laagjes aangebracht, en vervolgens een klantspecifiek design. Tenslotte worden individuele verpakkingen uit de rol gestansd.

Vallen, opstaan en verdiepen
Net zoals in andere productiebedrijven is procesverbetering binnen SIG Combibloc een proces van vallen en weer opstaan. Steeds bijleren, soms deels opnieuw beginnen, en geleidelijk verder verdiepen. ‘We hebben hier al veel OpEx-programma’s gehad. Het huidige programma heet SES, oftewel SIG Excellence Systeem. De kern is Total Productive Maintenance oftewel TPM.’

‘Steeds weer een nieuwe naam, leidt dat niet tot verbetermoeheid: wéér een nieuw initiatief, dat zal wel weer overwaaien?’, vraag ik.

‘Het is niet zo dat we steeds helemaal opnieuw starten’, reageert Pijper. ‘Vormen van TPM werden al veel eerder toegepast. Eigen Anlage Betreuung, zélf voor je machine zorgen, gaat nu bijvoorbeeld autonoom onderhoud heten, zoals gangbaar bij TPM. De principes er achter blijven echter onveranderd: operators maken zelf schoon en voeren klein onderhoud uit. Ook zijn zij sámen met de monteurs verantwoordelijk voor – en als het ware daardoor een beetje eigenaar van - een installatie. Binnen SES worden dit soort principes verder verdiept.’

‘De ontwikkeling van OpEx is bij ons dus een evolutie. Toch heb je óók een beetje gelijk. In Europa reageren medewerkers soms een beetje vermoeid en verdedigend op weer nieuwe veranderingen. In China en Thailand ligt dat anders. Daar gaan ze direct aan de slag met elk initiatief. De kritische houding van de gemiddelde Europeaan heeft echter niet enkel nadelen. Het geeft ook aan dat er actief wordt méégedacht.’

Assesment
Wat op het gebied van OpEx in een bepaalde fabriek van SIG Combibloc beter kan, wordt bepaald op grond van een jaarlijks terugkerende maturity assesment.

‘Je krijgt dan onder meer scores voor strategy deployment, het organisatiebreed afstemmen van doelen, en voor daily improvement. Dat laatste betekent dagelijks bijdragen aan doelen op elke plek, door verbeteractiviteiten te starten en problemen op te volgen. De andere twee aandachtspunten zijn leiderschap & cultuurverandering, en de organisatie van continu verbeteren. Steeds wordt één fabriek plant of the year. In 2021 ontvingen wij zelf deze shine award. Daarbij weegt SES heel zwaar mee.’

De assesment lijkt op de TPM-audits van het Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM). ‘Er zit wel een risico aan: fabrieken kunnen gaan jagen op punten. Wij vinden de voordelen echter groter. Onze fabrieken worden gebenchmarkt, zo wordt helder wie waar het beste in is. Daardoor kunnen we van elkaar leren, bijvoorbeeld door op bezoek te gaan. Regelmatig zijn er ook meetings, waar alle continuous improvement managers wereldwijd aan deelnemen. Deze keer was die bijeenkomst toevallig vlakbij. Mijn twee CI-managers waren daarvoor in Wittenberg.’

Flow
Toen Pijper in 2019 bij SIG Combibloc fabrieksmanager werd – daarvoor werkte hij onder meer bij Goodyear – schreef de fabriek in Linnich rode cijfers.

‘In Lean opzicht hadden ze wél het goede gedaan. Productie in enorme batches, grote partijen en dus grote tussenvoorraden en lange wachttijden, was radicaal ingewisseld voor een meer ‘stromende’ productie. Dat heeft de bekende voordelen: kortere doorlooptijden, en minder transport en andere verspillingen.’

Bovendien was er flink geïnvesteerd in automatisering. Een flink deel van het overgebleven transport gebeurt sindsdien met Automatisch Geleide Voertuigen, AGV’s.

‘Ons productieproces begint met het coaten van grote rollen karton, waarop dan verschillende laagjes worden aangebracht. Als zo’n rol gereed is, gaat deze naar een “supermarkt”, een magazijn. Later wordt er een klantspecifiek design op aangebracht. Een printstation geeft op dat moment een seintje aan een AGV. Die rijdt dan naar de supermarkt, haalt daar een blanco rol op, en plaatst die voor de printer. Een medewerker moet hem dan nog in de printer schuiven, maar dit wordt mechanisch ondersteund.’

Zodra een rol van de juiste print is voorzien, gaat hij richting het stansen. Ook dit transport verzorgt een AGV. Het stansproces snijdt later de sleeves uit de rol.

Automatisch Geleide Voertuigen (AGV’s) verzorgen een groot deel van het transport van de zware rollen.

Kleinere hoeveelheden
Er werd niet enkel overgeschakeld naar kleinere batches vanwege de Lean voordelen daarvan. ‘Het móest eigenlijk wel. Onze klanten gingen namelijk in veel geringere hoeveelheden per keer bestellen. Vroeger betrof één order tientallen rollen, en die kon je dan in één keer klaarzetten en verwerken. Nu hebben we frequent bestellingen die maar een omvang hebben van één of slechts een halve rol.’   

Om een meer stromende productie te realiseren werd de lay-out van de fabriek sterk gewijzigd, en werd de grootte van de werkvloer teruggebracht van 11 naar 6 voetbalvelden. ‘Het probleem was echter: de flow liep niet goed, er waren veel stagnaties. Bufferarme productie is in theorie weliswaar beter, maar het maakt je ook kwetsbaarder voor verstoringen.’

Verbetercultuur
‘Achteraf gezien was de verandering in onze fabriek wellicht te radicaal en te snel. Onze medewerkers waren er in elk geval nog niet klaar voor. Er was nog geen echt volwassen verbetercultuur, waarbij mensen stagnaties in de flow opsporen en blijvend oplossen.’

Om de flow te herstellen verhoogde Pijper tijdelijk de buffers in de fabriek, qua capaciteit en qua tussenvoorraden. Vervolgens ging hij de basisgedachte achter Lean uitleggen aan de productiemedewerkers. Hij deed dat echter niet met allerlei jargon!

‘Dat past niet bij onze medewerkers. Zij zijn hier on the job getraind en weten daardoor veel over techniek, maar een traditionele Lean training sluit daar niet op aan.’

In een fabriek in Azië zag Pijper dat handleidingen voor onze vulmachines slechts werden gebruikt om op te zitten. ‘Toen dacht ik: ik moet zichtbaar maken wat de bedoeling is. Met tekeningen, die in één oogopslag tonen hoe Lean productie en continu verbeteren eruit zien.’

Tekentalent
Pijper blijkt een groot tekentalent. Hij toont me een speelse ‘praatplaat’, met water waarvan het niveau staat voor voorraden en capaciteit. In het water bevinden zich rotsen, waarop je vastloopt als je té bufferarm produceert, dus met te weinig water of capaciteit.

‘Het is aan de productiemedewerkers om de rotsen op te sporen te verkleinen. Daarvoor staat een man die een rots aanvalt met een houweel. En zie je de haaien in het water? Dat zijn onze concurrenten. Of tegenslagen, zoals momenteel de hoge grondstof- en energieprijzen. De vuurtoren staat voor de voice of the customer, daar doen we het allemaal voor. De wolken zijn tenslotte de cultuur en sfeer in ons bedrijf. Onweerswolken symboliseren mensen die met tegenzin naar hun werk gaan. Je wilt dat de zon doorbreekt, dat mensen hier met plezier komen en bijdragen aan continu verbeteren.’

Speelse tekeningen laten zien hoe je flow creëert. Dat doe je door belemmeringen (rotsen) weg te nemen, je te focussen op de klant (de vuurtoren), en met enthousiaste en betrokken medewerkers (mooi weer)

Zonnig weer
‘Zonnig weer draagt ook bij aan rustiger vaarwater, en zorgt dus voor meer flow?’, vraag ik. ‘Mooi gevonden. Iedereen begrijpt het idee achter het plaatje, en verwoordt het verhaal vervolgens op een eigen manier. Net zoals jij nu.’

Eén van de zaken die bijdraagt aan zonnig weer, c.q. blije en betrokken werknemers, is zingeving. ‘Je maakt goede verpakkingen, omdat dit leidt tot tevreden klanten. En je helpt voedselproducten naar consumenten te brengen op een veilige, duurzame en betaalbare manier. Om dat duidelijk te maken organiseren we frequent fabriekstours. Ook als er een probleem is, halen we de betreffende klant in huis.’

Om te weten wat de werknemers zélf willen, worden er enquêtes gehouden. ‘Vroeger vulde slechts 50% zo’n vragenlijst in. Vergelijk het met mensen die teleurgesteld zijn in de politiek, en daarom niet gaan stemmen. Nu ze zien dat we hun opmerkingen serieus nemen, verandert dat. Dankzij de enquêtes komen er nu bijvoorbeeld betere omkleed- en doucheruimtes. Ook werken we aan betere communicatie en aan gedragsregels.’

Baanzekerheid
Door de komst van de AGV’s en een automatische palleteersysteem, verloor een flink aantal medewerkers een aantal jaar geleden hun baan.

‘Achteraf gezien misschien niet handig. Dit kan immers het gevoel geven dat als je bijdraagt aan efficiënter werk, dat je er dan zelf mogelijk uitvliegt?’, vraag ik. ‘Bij Toyota, hét grote Lean voorbeeld, heb je niet voor niets een grote baanzekerheid?’

‘Ten eerste was die reorganisatie een gevolg van automatisering, en niet van continu verbeteren’, reageert Pijper. ‘Ik ben daar niet bij betrokken geweest, en kan daarom ook niet beoordelen of het mogelijk was om de betrokken mensen op te leiden en andere taken te geven. In elk geval hebben we op dit moment eerder te weinig dan te veel mensen. Van onze 75 mensen bereikt een flink deel de komende jaren de pensioengerechtigde leeftijd. Dat is nu een extra reden om te streven naar slimmer werken met minder mensen.’    

Méédenken wordt gewaardeerd, en je mag vertrouwen in jezelf hebben (trau dich). Deze poster, waarbij de voorzetsels voor "denken" een zoekplaatje zijn, daagde iedereen uit!

Trau dich
Trau dich, op zijn Duits, is ook een belangrijk cultuuraspect.

‘Je mag als productiemedewerker het vertrouwen hebben om dingen binnen je invloedssfeer zelf te verbeteren. Durf wordt beloond. Je mag ook kritisch zijn en vragen stellen. Als eerste aanzet daartoe maakte ik een poster met daarop het woord “denken”, gecombineerd met vrijwel onleesbare voorzetsels. Die poster hing ik buiten voor de kantine, en daar werd dan vanzelf over gediscussieerd.’

Pilaren
Een groot voordeel van het nieuwe verbeterprogramma, SIG Excellence Systeem (SES), is dat dit company breed is. Én dat het topmanagent er vierkant achter staat.

‘Het bestaat uit de bekende managementpilaren van TPM, zoals autonoom en gepland onderhoud. Er is ook een bijpassend naslagwerk, dat vertelt wat je per pilaar moet doen om van een bronzen naar een zilveren en uiteindelijk een gouden niveau te gaan. Bij de jaarlijkse fabrieksaudit wordt daar naar gekeken. Er is een aparte pilaar voor Lean Flow. Die pilaar voorkomt dat de efficiëntie van machines wordt verbeterd die geen bottleneck zijn, zoals ook in onze fabriek vroeger wel gebeurde. Je wilt je primair richten op installaties die nú de hoogste rots in het water vormen, omdat ze bijvoorbeeld veel verstoringen of stagnaties veroorzaken.’

Strategy deployment
Gefocust verbeteren, strategy deployment, is sowieso een prominent aspect.

‘Op corporate niveau is er een strategie en een bijpassende visie. Daar hoort een X-matrix bij, met kruislings verbonden doelen voor de lange en korte termijn, tot aan het niveau van de fabrieken. Op afdelingsniveau worden de fabrieksdoelen verder vertaald naar een lokale strategie, op A3-formaat. Grote verbeter- en investeringsprojecten, die gemanaged moeten worden en die langer dan drie maanden duren, zijn altijd gelinkt aan onze strategie. Daarnaast werkt elke TPM-pilaarmanager aan het terugdringen van verliezen in de fabriek, rotsen in het water die de flow belemmeren. Dit jaar willen we 4,3 miljoen euro besparen. Dat lijkt misschien veel, maar het blijkt niet eens voldoende om de sterk gestegen energie- en materiaalkosten te compenseren. Elk materiaalverlies telt nu nóg zwaarder dan voorheen.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij TPM in de praktijk helpt brengen!

AgiliTec

MyPlantFloor is een configureerbaar softwareproduct voor het automatisch registreren, zichtbaar maken en voorkomen van productieverliezen zodat de OEE (Overall Equipment Effectiveness) verbetert. De combinatie van moderne systeemarchitectuur en slimme functionaliteit staat garant voor

- maximaal (realtime) inzicht vanuit verschillende invalshoeken
- maximale motivatie van de mensen om verliezen te voorkomen
- extreem korte implementatietijd (+/- 10 lijnen in een dag)
- lage kosten en papierloos produceren

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie TPM

Obeya
‘Grote verbeterprojecten die gemanaged moeten worden hebben een eigen poster in onze Obeya, een ruimte die projectmanagement visueel maakt. Elke week komen ik, het continuous improvement team, en onze Capex-manager, daar 2,5 uur bijeen. In die periode komt er steeds één projectmanager langs, die in 7 minuten vertelt wat er de afgelopen week is gedaan, wat de planning is voor de komende week, en welke kant de prestatie indicatoren van zijn of haar project op bewegen. Om dat visueel te maken, plaatsen we groene, gele dan wel rode buttons op de projectposter.’

Ook het overnemen van best practises uit andere fabrieken wordt gevolgd in de Oobeya. ‘In een fabriek in Brazilië hebben ze bijvoorbeeld iets bedacht dat storingen voorkomt. Het kost omgerekend slechts ongeveer 1600 euro, dus dat gaan we hier ook doen. In de Obeya maken we ook daarvan de voortgang zichtbaar.’

Tenslotte wordt ook het verloop van grote investeringsprojecten gevolgd in de Obeya. ‘CAPEX (uitgaven, red) boven 25.000 euro moet worden goedgekeurd door onze President EU, en door onze CEO, CFO en CTO. Een recent project betrof de aanschaf van een lasermachine, waarmee je een lijn van deels geperforeerde gaatjes in een verpakking kunt aanbrengen. De consument kan die dan langs de betreffende lijn openscheuren.’

Het bedrukken van de verpakkingen met klantspecifieke designs dreigt één van de bottlenecks te worden, nu klanten in steeds kleinere hoeveelheden bestellen. Binnenkort komt er echter een digitale printmachine, die razendsnel kan omstellen.

Bottleneck
Met de flow gaat het inmiddels de goede kant op. ‘We maken nu aanzienlijk meer sleeves, zo’n 25 miljoen stuks per dag. Er zijn echter ook nieuwe rotsen c.q. obstakels boven water gekomen. Eén zo’n rots is het stansen, het snijden van de sleeves uit de gelaagde rollen. Omdat je door de kleinere batches vaker moet omstellen, is de stanscapaciteit iets lager en vormt daardoor een bottleneck. Dit hebben we opgelost door een buffer te vormen vóór het stans-proces, conform de Theory of Contraints. Het waterniveau is daar als het ware iets hoger, zodat aanvoer van materiaal richting de bottleneck nooit een beperking is.’

Een nieuwe bottleneck die dreigt te ontstaan is het printen van de klantspecifieke designs op de verpakkingsrollen.

‘De machines die we daarvoor hebben zijn ontworpen voor grote volumes. Gelukkig krijgen we er nu echter een digitale printmachine bij. Die kun je met één druk op de knop omstellen naar een nieuw design. Deze machine gaan wij vanaf 2023 gebruiken voor onze kleinste printorders.’