Maatschappelijke organisaties laveren in het spanningsveld tussen maatschappij, markt en overheid. Dit maakt veranderopgaven extra complex. In het boek Veranderen van Maatschappelijke Organisaties introduceren Jaap Boonstra en Hans Vermaak een spelmetafoor om daarmee om te gaan. Deze spelmetafoor bespraken wij in deel één van dit artikel.

In deel twee aandacht voor de praktijk bij Brandweer Nederland, Onderwijsgroep Tilburg en Spirit Jeugdzorg! Via wisselende spelvormen werken deze organisaties toe naar een relatief vaag doel: het vergroten van hun ‘zijnswaarde’. Hoe bruikbaar is daarbij de spelmetafoor?

In deel 1 van dit artikel werd uitgelegd waarom de veranderdynamiek in maatschappelijke organisaties zo complex is. Vervolgens werd een spelmetafoor beschreven als gereedschap om daarmee om te gaan. Deze spelmetafoor voor verandering werd door Jaap Boonstra en Hans Vermaak geïntroduceerd in het nieuwe boek Veranderen van Maatschappelijke Organisaties. Een korte samenvatting van de spelmetafoor staat in het kader hieronder.

De spelmetafoor

De spelmetafoor voor verandering ziet hetgeen een maatschappelijke organisatie doet als een spel, dat je kunt veranderen door de spelregels via interventies aan te passen. Hierbij is er sprake van een combinatie van game & play.
Het spel met daarin enkele nieuwe regels, de veranderkundige interventies, wordt enerzijds gespeeld: play. Hierbij wordt bekeken of de gewijzigde regels al dan niet beter uitpakken. Tegelijkertijd wordt er nagedacht over interventies om het spel opnieuw aan te passen. Daarbij wordt rekening gehouden met het bestaande spel (game) en de dominante patronen daarin.

De spelmetafoor bestaat uit twee delen: het duiden en definiëren van de context (game) en het hebben van impact door interventies toe te passen (play), zie de figuur hieronder. Beide acties vinden echter gelijktijdig plaats: playing games.

De spelmetafoor voor vereandering

Onder het definiëren van de context (game) vallen het spelersveld (wie zijn de spelers), de spelambitie (wat is het veranderdoel), het spelpatroon (hoe wordt het spel op dit moment gespeeld) en tenslotte het spelidee: welke interventies ga je op basis van het bestaande spelpatroon doen om de spelambitie dichterbij te brengen.

Onder het hebben van impact (play) vallen de gekozen spelvormen (de interventies), de spelverdeling (wie zijn de spelbepalende spelers), en tenslotte de spelbeleving: komt de ambitie al dan niet dichterbij.

> de spelmetafoor wordt veel uitgebreider beschreven in deel 1 van dit artikel

Cases
Het spelmodel is nieuw. Er zijn formeel nog geen organisaties die dit model hebben toegepast. De gedachten achter de spelmetafoor komen echter niet uit de lucht vallen. De cases in het boek Veranderen van Maatschappelijke Organisaties laten zien, dat succesvolle transformaties inderdaad vaak zijn geassocieerd met een 'spelende' aanpak.

Brandweer
Eén van de workshops tijdens de presentatie van het boek ging over het veranderproces bij de Brandweer in Nederland. Frans Schippers, directeur/commandant veiligheidsregio Kennemerland, Ricardo Weewer, lector brandweerkunde, en Jan Andreae, change & development professional, vertelden daarover.

De Brandweer stond in 2007 voor een grote veranderopgave. De organisatie leek een speelbal van de omgeving: ‘Iedereen gooide stenen in onze kruiwagen’. Feitelijk voldeed het oude bedrijfsmodel, waarin het zo efficiënt mogelijk blussen van branden voorop stond, niet meer. Het was hoog tijd voor een nieuw bedrijfsmodel, waarin de doctrine zou verschuiven naar brandpreventie, en waarbij de brandweer een netwerkorganisatie zou worden.

Innovatiecyclus
Om tot een nieuw bedrijfsmodel te komen werd een ‘strategische innovatiecyclus’ doorlopen. Die cyclus brengt toekomstige trends, spelers, kernwaarden en knelpunten in kaart. Op basis daarvan werd een visionair beeld gevormd van de brandweer in 2040. Door dit het ‘continuïteitsconcept’ te noemen, wordt benadrukt dat de brandweer eraan bijdraagt dat onze wereld door blijft draaien. Daartoe wordt de Brandweer geleidelijk steeds meer een regisseur en adviseur, die netwerkpartners samenbrengt en burgers en bedrijven helpt bij het nemen van brandpreventiemaatregelen. 

Het continuïteitsconcept werd in eerste instantie terugvertaald naar een visie voor 2015.‘Zo’n visie geeft slechts heel globaal richting, het doel blijft behoorlijk fuzzy. We hebben TNO om advies gevraagd, en zij zeiden dat een projectmatige verbeteraanpak in zo’n geval ongeschikt is. Wat zij voorstelden was een proces van comprehensive decision making. Feitelijk komt dat neer op het spelmodel: gewoon beginnen, kleine stapjes zetten en gaandeweg je richting managen.’

Collectief leiderschap
Spelvormen die daarbij passen zijn het vertellen van verhalen, huifkarsessies en formele en informele netwerkbijeenkomsten. Eén van de nieuwe spelpatronen is ‘collectief leiderschap’.  Hiermee wordt bedoeld dat een lokale brandweercommandant bij al zijn handelingen rekening houdt met de grotere context: de brandweer als geheel.

Een ander nieuw spelpatroon is zelfsturing. De veiligheidsregio Kennemerland experimenteert daarmee als eerste. Interessant is dat deze regio tot voor kort juist heel directief werd aangestuurd, eerst vanwege een reorganisatie, later vanwege opgelegde bezuinigingen. Op die manier werd de crisis overleefd, maar dit had wel een keerzijde: het werkplezier nam sterk af. De omvorming van de regio tot een collectief van zelfsturende brandweerposten moet nu de beroepstrots gaan ‘revitaliseren’. Het spel verandert dus!

In 2015 werd het veranderproces binnen Brandweer Nederland als geheel geëvalueerd. De conclusie: de ingeslagen weg is goed, maar het speelveld verandert nog sneller dan gedacht. Eén van de veranderingen is bijvoorbeeld de opkomst van de ‘energieke samenleving’. Burgers gaan bijvoorbeeld hun eigen energievoorzieningen opzetten, hetgeen nieuwe brandrisico’s met zich meebrengt.

Onderwijsgroep Tilburg
Een tweede voorbeeld van een organisatie die ‘speels’ verandert is Onderwijsgroep Tilburg (OGT). Deze organisatie omvat onder meer 3 vmbo-scholen en 16 mbo-scholen, heeft circa 1350 medewerkers en geeft onderwijs aan maar liefst 13.000 leerlingen en studenten. Hun spelidee: het beste onderwijs van Nederland verzorgen!

‘Die ambitie willen wij waarmaken door de toepassing van Lean’, vertelt Hilde Adriaenssens, bestuurssecretaris onderwijs bij OGT. ‘Iedereen gaat daarbij meehelpen om elke dag te verbeteren. Onze docenten zijn niet alleen degenen die waarde toevoegen voor onze leerlingen, maar zij zijn ook de beste probleemoplossers. ’

Feitelijk kan elke docent dankzij Lean het spelpatroon stapje-voor-stapje veranderen, mits dat bijdraagt aan het overkoepelende doel: het beste onderwijs!

Inspiratie voor de toepassing van Lean kreeg OGT door het bezoeken van Lean organisaties zoals Achmea en het St Elisabeth ziekenhuis. Het procesverbeter‘huis’ van OGT, waarin staat wat hun waarden, principes en spelpatronen zijn, is een afgeleide van het Lean-huis van Scania.

Lean huis
Het Lean huis van OGT geeft aan hoe er gewerkt wordt aan vijf strategische doelen. Dit zijn:

1. Aantoonbare onderwijskwaliteit
2. Carrière- en toekomstbestendig onderwijs
3. Regionaal bijdragen aan duurzaam verbeterd onderwijs
4. Een centrale positie voor de studenten en hun vakbekwame leraren
5. Continu en duurzaam verbeteren.

‘Wij verbeteren niet alleen de facilitaire processen met Lean, maar nadrukkelijk ook de inhoud van het onderwijs. Docententeams houden daartoe bijvoorbeeld dag- of weekstarts bij verbeterborden. Om vast te stellen wat er beter kan, gaan ze bijvoorbeeld bij elkaar kijken in de les. Op die manier wordt er gestreefd naar gestandaardiseerde best practises, die dan weer de basis zijn voor verdere verbetering. Ook de stem van de leerling c.q. student komt daarbij aan bod. Lean coaches van de Stichting Leerkracht begeleiden de verbetersessies. Daarnaast hebben we de beschikking over een flink aantal collega’s die inmiddels een Yellow of Green Belt opleiding in Lean hebben gevolgd. Onze opleiding voor Lean in de onderwijssector hebben we samen met Instituut Verbeeten ontwikkeld.’

Het Lean ‘huis’ van Onderwijsgroep Tilburg, met daarin de voor hen belangrijkste principes om continu ten goede te veranderen.

Zijnswaarde
Het veranderproces bij OGT vertoont overeenkomsten met dat van Brandweer Nederland. Tot 2012 was een rationeel-planmatige spelvorm nodig om de organisatie, die uit vele fusies was ontstaan, op poten te zetten. Daarna werd er, net zoals bij de Brandweer, een overkoepelende ‘zijnswaarde’ geformuleerd. In dit geval is die zijnswaarde: het beste onderwijs geven. Om dit vernieuwde spelidee te verwezenlijken werd er overgeschakeld op een veel vrijere spelvorm: Lean in combinatie met zelfsturende docententeams.

Tegelijkertijd wordt er gestreefd naar schaalverkleining, compacter spelen op kleinere velden dus. De verkleinde scholen gaan daarbij gebruik maken van shared services. De schooldirecteuren zullen de schakel gaan vormen tussen de lokale uitvoering, en de strategische agenda van OGT. Daartoe is er gesneden in het aantal managementniveaus. De schooldirecteuren zijn nu nog de enige managementlaag tussen de docenten en het College van Bestuur.

Docententeams van Onderwijsgroep Tilburg houden dag- of weekstarts, om te overleggen wat er beter kan, en om resultaten te bespreken

Spirit Jeugdzorg
Eén van de indrukwekkendste cases van spelend veranderen in het boek Veranderen van Maatschappelijke Organisaties, is die van Spirit Jeugdzorg in Amsterdam. Hun verandertraject begint met het verhaal van Sharon. Dat verhaal is weliswaar gefingeerd, maar is wel kenmerkend voor de op dat moment zeer versnipperde organisatie van de jeugdzorg.

Een quote uit het relaas van de zestienjarige Sharon, die al vier jaar te maken heeft met jeugdzorg:  “…Ik snap niet waarom ik (weer) moest verhuizen en weer opnieuw moest beginnen: nieuwe kinderen, nieuw huis, nieuwe begeleiders…”

Sharon’s verhaal laat zien op welke punten het spelpatroon van Spirit inadequaat is. De Raad van Bestuur, die namens haar dit verhaal vertelt, vraagt de aanwezige managers op te staan, zodra hun programma wordt genoemd. Uiteindelijk staat vrijwel de hele zaal. Sharon blijkt te maken te hebben gehad met ruim 50 hulpverleners!

Bal over de muur
Vanuit Sharon’s positie (zie de figuur rechts) lijkt het alsof het spel rondom haar zich steeds verplaatst naar een nieuw speelveld, alsof de bal over de muur wordt gegooid. Nu dat helder is, is er meteen een groot draagvlak voor een nieuw spelidee. Het motto van het bijpassende veranderspel: één cliënt, één gezin, één plan en één werker. Hiertoe krijgt iemand als Sharon voortaan één vaste coach, in de vorm van een jeugdmaatschappelijk werker. Het kind denkt nu bovendien mee over elke stap die er wordt gezet. Sharon wordt voortaan zelf dus ook een beetje spelverdeler.

Het aantal mogelijke speelvelden wordt tegelijkertijd sterk teruggedrongen. Na een reorganisatie van Spirit Jeugdzorg resteren er slechts drie onderdelen. Het Jeugdmaatschappelijk Werk voor ambulante hulp vormt daarbij de basis. Daarnaast is er een afdeling Gespecialiseerde Hulp, voor het geval er ook verblijf nodig is. De derde afdeling is Gesloten Behandeling, voor gevallen waarbij opname op een gesloten afdeling noodzakelijk is.

Zelfsturende wijkteams
Er verandert nog meer: het Jeugdmaatschappelijk Werk wordt verdeeld over kleine zelfsturende wijkteams. Die teams staan, op een vergelijkbare manier zoals de bekende thuiszorgteams van Buurtzorg, in nauw contact met een bepaalde buurt. Ook zijn de wijkteams zelf verantwoordelijk voor hun financiën en personeelsbeleid.

De wijkteams kunnen naar eigen inzicht bepalen wat er nodig is voor een kind en kunnen meer gespecialiseerde hulp inroepen zodra dat gewenst is. Op die manier verbetert de hulp, omdat de jeugdmaatschappelijk werker nu samen met het kind en/of het gezin kan bepalen wat er het beste kan worden gedaan, met als streefdoel: een zelfstandig bestaan voor elk kind. 

Dankzij de zelfsturende wijkteams verbetert ook de interactie tussen het (inmiddels sterk afgeslankte) bestuur van Spirit Jeugdzorg en de zorgprofessionals. Het primaire proces is voortaan leidend, en het management faciliterend. Er valt nog veel meer te zeggen over deze case, die daarom uitgebreid wordt besproken in een apart artikel, met interviews op meerdere niveaus.

Initiatief nemen
Bovenstaande voorbeelden laten zien dat een speelse benadering van complexe veranderdoelen, waarbij je slechts ruwweg weet waar je heen wilt en de route daar naartoe gaandeweg invult, reeds lang een bestaande praktijk is. Begin dus gewoon, maar blijf ondertussen wel nadenken en evalueren, zou ik zeggen.

Medewerkers zijn overigens geen speelbal van hun organisatie, integendeel. Niet alleen verandercoaches kunnen spelpatronen beïnvloeden. Feitelijk kan iedereen het initiatief nemen, speler worden, en de spelregels veranderen!

Om dat te laten zien toont Jaap Boonstra, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de UvA en de Essade Business School in Barcelona, een filmpje uit India.