Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Verandermanagement: wat is het en hoe doe je het? (2/2)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
NS treinManagers van Auping, Friesland Campina, Rabobank, SNS bank en RWE vertellen over de praktijk
Verandermanagement: introductie [2/2]

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdred. Procesverbeteren.nl, 25-09-2017  [ deel 1 ] [ deel 2 ]

In deel 1 van dit artikel formuleerden we drie paradigma’s voor verandermanagement. Het eerste paradigma is planmatig veranderen, je werkt dan via een van te voren bekende route toe naar een vaststaand einddoel. Het tweede paradigma is incrementeel veranderen. Ook hierbij ligt het einddoel vast, maar de route daar naartoe wordt gaandeweg bijgesteld. Via kleine planbare stapjes worden medewerkers uitgedaagd om zélf hun eigen werk te veranderen. De derde en meest democratische optie is zoekend veranderen. Hierbij liggen de route én het einddoel niet vast, iedereen wordt daarom uitgenodigd om mee te denken daarover.

Altijd blijft de hamvraag: Hoe zorg je dat iedereen meereist met de ‘verandertrein’? Welke insteek het beste werkt, hangt af van de context. In deel twee van dit artikel vertellen verandermanagers van Auping, Friesland Campina, Rabobank, SNS bank en RWE over de praktijk. Het vaakst wordt de incrementele veranderaanpak gehanteerd.

Arno van Ingen is tegenwoordig productiemanager bij Maars Living Walls. Tijdens dit interview was hij echter nog logistiek manager bij beddenfabrikant Auping. ‘Een missie of hoger doel is altijd noodzakelijk’, stelt Van Ingen. ‘Hoe helderder die missie is, des te beter. Schemert het aan de top, dan is het donker op de werkvloer. Een hoger doel creëert echter niet vanzelf betrokkenheid. Oók niet als je zoekend gaat veranderen, en je mensen gaat vragen om mee te denken.’

Een missie of hoger doel is noodzakelijk als je wilt dat iedereen meereist met de verandertrein
Een missie of hoger doel is noodzakelijk als je wilt dat iedereen meereist met de ‘verandertrein’. Er is echter méér nodig als je betrokkenheid wilt.

Concrete subdoelen
Daarom heb je volgens Van Ingen altijd een uitgewerkt masterplan nodig. ‘Je hogere doel moet je daartoe koppelen aan - en vertalen naar - subdoelen op afdelingsniveau en op individueel niveau. Pas dan snapt iedereen waarom een bepaalde verandering noodzakelijk is, en wat het voordeel daarvan is. Aan de invulling daarvan kunnen de medewerkers vervolgens zelf, zoekend dus, gaan werken. Dienend leiderschap zorgt er daarbij voor dat zij daadwerkelijk iets kunnen veranderen, terwijl ondertussen toch de “overall” strategie bewaakt wordt. Zo krijg je empowerment. Samenvattend: Een uitgewerkt plan, gecascadeerd naar lokale doelen, zie ik als een enabler voor zoekend veranderen.’

Van Ingen geeft als voorbeeld de samenvoeging van de productielocaties van Auping in Deventer. ‘We hebben toen eerst een Lean masterplan gemaakt voor onze drie belangrijkste waardestromen, textiel, metaal en hout. Vervolgens hebben we daar bijpassende doelen aan gekoppeld. Met de realisatie daarvan zijn de medewerkers daarna lokaal en stapsgewijs aan de slag gegaan. Op die manier konden zij hun vakmanschap maximaal benutten. Het masterplan zorgde er daarbij voor, dat er logistiek gezien een goede totaaloplossing uit de bus kwam.’

x De Lean transformatie van Auping is een voorbeeld van incrementeel veranderen. Zij hadden een logistiek masterplan, waar de medewerkers stapsgewijs en zoekend naar toe werkten. Op de foto: productie van onderdelen voor het Auping Auronde bed.


Mogelijkheden laten zien
Harco de Jager, business group continuous improvement manager bij Friesland Campina, sluit zich aan bij Van Ingen. ‘Een overkoepelend plan past goed bij de denkwereld van de technici in ons bedrijf. Er is dan sprake van bouwstenen, en dat draagt bij aan het begrip’

Een masterplan hoeft niet ten koste te gaan van de creativiteit, in tegendeel. ‘Als je op basis van vrijheid een veranderproces inzet, dus meteen gaat vragen “wat vind je er zelf van”, dan blijf je juist vaak binnen bestaande paden. Soms is het noodzakelijk om een nieuwe manier van werken procedureel af te dwingen, om mensen onbekende mogelijkheden te laten zien. Door je strak en binnen een bepaald tijdspad aan een plan te houden, kun je bovendien bottlenecks boven water krijgen, die verandering in de weg staan. Vergelijk dit met het verlagen van je voorraden binnen Lean, om knelpunten zichtbaar te maken. Er moet een bepaalde sense of urgency zijn om te veranderen. Dat hoeft echter geen crisis oftewel burning platform te zijn.’

Productie bij Friesland Campina
Productie bij Friesland Campina


De operators komen vaak uit dezelfde boerengezinnen, als waar Friesland Campina als coöperatie voor werkt. ‘Zij weten daardoor wat er speelt, en kunnen dus heel goed meedenken over deeloplossingen. Maar ik vind niet dat je operators moet belasten met nadenken over alle elementen van de bedrijfsvoering. Bovendien is verandering géén democratisch proces. Als de markt om andere werkwijzen vraagt, dan is invoering daarvan soms gewoon noodzakelijk.’

Friesland Campina ontstond uit diverse fusies. Momenteel loopt er een verandertraject om overal op dezelfde manier te gaan werken. ‘Dat is nodig om de synergie te benutten, om de prestaties van fabrieken onderling te kunnen vergelijken, en om best practices te ontwikkelen. Dit betekent minder vrijheid, maar het is wél nodig.’

Je moet vrijheid echter niet onnodig inperken. ‘Overleg op fabrieksniveau moet gestandaardiseerd verlopen, maar voor een overleg tussen operators geldt dat minder.’

xZelf laten ontdekken
Anne-Ruth Webbink, business development manager bij de Rabobank, blijkt net iets meer te neigen naar een incrementele en lerende aanpak. ‘Ik pleit voor een zoekende manier van veranderen, die je planmatig uitvoert. Gepland en zoekend kunnen elkaar daarbij afwisselen, afhankelijk van de fase van een verandertraject.’

Maar welke methode je ook kiest, je aanpak mag geen doel op zich worden, waarschuwt Webbink. ‘Het gaat namelijk niet alleen om een proces of een service-beleving die je wilt veranderen. Je wilt óók dat de medewerkers daar verantwoordelijkheid voor gaan nemen. Zij kunnen daartoe het beste zélf ontdekken wat er beter kan.’

Value stream mapping en het in kaart brengen van customer journeys zijn daarbij goede hulpmiddelen. ‘Het nastreven van een hoger doel, het waarom, staat voorop. Dat hogere doel moet helder zijn en enthousiasme genereren om aan de slag te gaan. Verbetering is op de eerste plaats de juiste dingen doen. Daarna volgt pas die dingen efficiënt doen.’

Er moet vooraf een zekere consensus bestaan over een probleem, lees: het wordt als noodzakelijk gezien om daar met elkaar aan te gaan werken. ‘Er hoeft vooraf echter niet altijd overeenstemming te bestaan over de oplossing. Soms moet je voorstellen om iets gewoon te proberen, ook als het geloof er nog niet is. Door iets te ervaren zie je soms beter wat het oplevert. Wat dat betreft ben ik het eens met Harco de Jager.’

xDe vijf stappen om een proces Lean te maken binnen de Rabobank  (© Rabobank)


Mensen meenemen
Mark Hijmans, Business Group Continuous Improvement Manager bij Friesland Campina, vindt dat in het begin een zoekende strategie vaak het beste werkt, en daarna een planmatige.

‘De top van een bedrijf kan nooit duizenden mensen zo ver krijgen om te veranderen, als ze het waarom niet begrijpen. Vergelijk het met rijden over een snelweg. Onze dashboards tonen hoe hard we rijden, en we hebben verkeerborden die de maximumsnelheid aangeven. Toch houden mensen zich pas aan de maximumsnelheid, als ze begrijpen waarom die er is. Veranderprogramma’s mislukken haast nooit doordat het plan slecht is, maar wel doordat vergeten wordt om de mensen mee te nemen.’

Mark HijmansDaartoe is het verstandig om met een inventarisatie te beginnen. ‘Gezamenlijk breng je dan in kaart waarom het noodzakelijk is om te veranderen. Zelfs als je al een goed idee hebt van de gewenste verandering, is het verstandig om met open vragen te starten. Aanvankelijk is iedereen onbewust onbekwaam, en daarna bewust onbekwaam. Het is dan duidelijk wát er anders moet en waarom.’

Is eenmaal bekend welke gaps moeten worden overbrugd, dan kan worden overgeschakeld op een planmatige aanpak. ‘Afdeling voor afdeling gaan wij dan de nieuwe manieren van werken invoeren. Er is daarbij een masterplan, maar dat is in ons geval niet in beton gegoten. Na iedere implementatiecyclus, die circa 14 weken duurt, bekijken we of het originele plan nog steeds passend is. We hanteren wat dat betreft de incrementele veranderaanpak: we leren onderweg, en sturen dan bij.’

Gedrag beschrijven
Mark van Klinkenberg, business change manager finance & risk bij SNS bank, benadrukt dat gedragsverandering het hoofddoel is. ‘Dat wordt vaak vergeten. Er zijn dan wel technische doelen zoals een verlaging van een doorlooptijd, maar er bestaat geen beschrijving van het bijpassende gedrag. Heb je zo’n beschrijving, dan kun je daar op sturen, mensen meenemen in die richting. Om een goed beeld van het gewenste gedrag te vormen zou je bijvoorbeeld storytelling kunnen gebruiken. Je beschrijft dan hoe een medewerker nu en in de toekomst reageert op een bepaalde situatie.’

Volgens Van Klinkenberg is een goede verandermanager effectief lui. ‘Daarmee bedoel ik dat je het eigenaarschap bij de medewerkers laat. Veranderingen zullen dan beklijven, ook nadat jij weer bent vertrokken.’

De SNS Bank kent een groot veranderprogramma om risico’s steeds tijdiger te onderkennen en sneller daarop te reageren. ‘We streven naar een beheerste bedrijfsvoering, om onze klanten beter te kunnen helpen. Het continu verbeteren van onze rapportageprocessen maakt hier deel van uit. Het doel is een tijdige, juiste en volledige informatievoorziening voor besluitvorming.’

Voor een aantal grote veranderingen gebruikt de SNS Bank een gedetailleerde meerjarenplanning. ‘Externe factoren zoals regelgeving wijzigen echter frequent. Daarom denk ik dat op sommige terreinen een meer incrementele aanpak beter kan zijn. Dus stap-voor-stap plannen, niet te ver vooruit, maar wél steeds gericht op het naderbij brengen van een einddoel.’

Vaardigheden inventariseren
Janke Bosma, change manager bij RWE, ziet gepland en zoekend veranderen als uitersten in een continuüm. ‘Dat begint met projectmatig veranderen, daarna volgt gepland veranderen, dan komt de incrementele benadering, en tenslotte volgt de volledig zoekende insteek.’

Bosma denkt bij verandermanagement vooral aan relatief grote transities. Die vergen een holistische benadering van processen, vaardigheden, gedrag, organisatie en strategie. ‘Met holistisch bedoel ik een combinatie van harde elementen zoals processen en IT, en zachte elementen zoals gedrag en vaardigheden. Het meenemen van medewerkers is een belangrijke succesfactor, het eigenaarschap ligt bij hen zelf.’

Bij het kiezen van een bepaalde insteek moet je volgens Bosma eerst bedenken wat de uitdaging eigenlijk is: welk doel streef je na, en hoe groot is het verschil met de uitgangssituatie. Daarna kies je dan een bijpassende interventie. ‘Daarbij bekijk je de context, en je inventariseert de vaardigheden en de bestaande werkwijzen. Als mensen nooit gevraagd is om mee te denken, dan kun je bijvoorbeeld niet ineens zoekend gaan veranderen.’

Bosma beschouwt verandermanagement als een filosofie, je ontwikkelt steeds een theorie over hoe je het beste te werk kunt gaan. ‘Er is een rugzak aan inzichten en tools waaruit je kunt putten, afhankelijk van de situatie. Zoekende oftewel agile benaderingen zijn daarbij in opkomst. Dat is logisch, want de wereld wordt steeds minder voorspelbaar.’

Verandermanagers zijn niet alleen veranderfilosofen, maar ook omdenkers. ‘Het is onze taak om mensen anders te laten denken’, besluit Bosma.




Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Change_management_gepland_zoekend2.php

UNC Lean Six SigmaKepner-Tregoe