Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
De Lean reis van Auping
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Ingang AupingAmbachtelijk en efficiënt bijten elkaar niet
De Lean reis van Auping
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofredacteur Procesverbeteren.nl, 01-02-2016


Bij Auping bewegen spiraalbodems, bed-omrandingen en matrassen zich in een vloeiende stroom door de fabriek. Overal is de klant voelbaar: bij elke productiestap kunnen de medewerkers zien voor wie het product is bestemd! Het magazijn voor eindproducten is sinds kort verdwenen, de complete dagproductie gaat meteen in vrachtwagens.

Auping laat zien dat het kan: de ambachtelijkheid van een familiebedrijf behouden, maar je tegelijkertijd transformeren tot een toonbeeld van Lean. Hiervoor zijn twee succesfactoren aan te wijzen. Ten eerste volharding: In een Lean reis van tien jaar werd in vier etappes naar dit voorlopige eindresultaat toegewerkt. Eerst werd op één plek geëxperimenteerd, toen volgde een periode van vrijelijk verbeteren, en daarna werd structuur aangebracht. Tenslotte werd concernbreed overgeschakeld op vraaggestuurde productie.

De tweede succesfactor was het idee om alle productieactiviteiten daartoe samen te brengen op één locatie. Dat betekent niet alleen minder transport, ook ziet iedereen nu wie je in de problemen brengt, als je bijvoorbeeld een takttijd niet haalt. Bovendien creëerde de samenvoeging voldoende kritische massa voor een Lean cultuur, waarin iedereen van elkaar leert.


Johannes Auping startte 126 jaar geleden een smederij in Deventer. Daar bevindt Auping zich nog steeds, maar verder is er veel veranderd! Niet alleen groeide het bedrijf uit tot een slaapspecialist met ongeveer 350 werknemers, in de laatste tien jaar wist Auping Lean productie in te voeren, zonder dat dit ten koste ging van de ambachtelijkheid en kwaliteit van de producten.

Auping in de beginjaren: het bedrijf begon als smederijAuping in de beginjaren: het bedrijf begon als smederij!


Moderne fabriekshal
Als onderdeel van een interview met logistiek manager Arno van Ingen en operationeel directeur Harry Gruben, bezoek ik de moderne fabriekshal. Op de eerste afdeling die ik betreed worden uit staaldraad de bekende spiraalbodems gevlochten. De bedbodems worden opgespannen met een trekkracht van maar liefst 3000 kg, waarna ze in stalen frames worden geplaatst.

Die frames werden eerder, stroomopwaarts in de keten, in elkaar gelast uit op maat gezaagde stalen profielen. Poten en andere accessoires volgen pas veel later, deze worden een heel stuk verderop zijdelings in de productiestroom ingevoegd. Alles op het ritme van de ‘takt’, het productietempo dat door de klantvraag wordt bepaald!

Het eindproduct van dit fabrieksdeel: complete bedbodems. De staalafdeling is het gedeelte waar de meeste taken zijn gerobotiseerd. ‘Daar zijn meerdere redenen voor’, vertelt directeur operations Harry Gruben. ‘Het gaat om repeterend werk, dat heel nauwkeurig moet worden uitgevoerd. Ergonomisch gezien is het ook zwaar voor een mens. Tenslotte is het steeds moeilijker om goede lassers te vinden.’

xDirecteur operations Harry Gruben (links) en logistiek manager Arno van Ingen


Klant voelbaar
Sinds de verhuizing van alle productieactiviteiten naar deze deels nieuwe fabriek in 2014, is bij elke productiestap de klant voelbaar. ‘Ik beloel daarmee: Overal kun je zien voor welke winkel en zelfs welke eindklant er wordt gewerkt’
 
Robotisering en ICT worden ingezet waar dat handig is. Smart industry – het digitaliseren van het proces van bestelling tot aflevering – is echter geen leidend thema. ‘Smart people,  mensen die meehelpen om de materiaalstroom steeds vloeiender te maken, vinden we belangrijker. Zonder hen wordt er niets smart.’

Het werk in het naai-atelier is nog steeds even ambachtelijk als jaren terugHet werk in het naai-atelier is nog even ambachtelijk als vroeger, maar de organisatie eromheen is wel sterk veranderd. Tijken stromen nu meteen door naar de volgende productiestap!


Naaiatelier
Het productieproces van staaldraad en stalen profielen tot spiraalbodems is slechts één van de drie materiaalstromen.

Waar de afdeling ‘staal’ het meest gerobotiseerd is, vindt in het naaiatelier, op de eerste verdieping, juist het meeste handwerk plaats. De ambachtelijkheid van het product is hier nog het meeste zichtbaar. In de atlelier-hal ontwaar ik een tafereel dat een moderne versie lijkt van de ‘meisjes van Verkade’. Achter een groot aantal naaimachines maken medewerkers tijken oftewel matrashoezen uit rollen stof. Net zoals dat vroeger ging, maar met een belangrijk verschil: ook hier gaat nu alles op het ritme van de ‘takt’. Zijn de hoezen klaar dan worden ze vrijwel direct naar de begane grond getransporteerd, waar ze om de kern van de matrassen worden geschoven.

De derde materiaalstroom in de fabriek is die van houten panelen tot bed-omrandingen. Er staan grote schuurrobots, maar ook hier is er ruimte gebleven voor ambachtelijk vakwerk. Ik zie bijvoorbeeld een medewerker de puntjes op de i zetten met een kleine handschuurmachine.

Schone lei
De drie materiaalstromen ontmoeten elkaar op de expeditie. Hier staan eindproducten gereed voor verzending naar de klanten. ‘Dit lijkt jou misschien veel, maar alles gaat vandaag nog op weg naar de klanten. We hebben namelijk geen eindmagazijn meer. ’s Nachts produceren we niet, iedere dag beginnen we met een schone lei.’

Sommige klanten bestellen alleen een bedbodem, andere een matras, weer anderen een bedbodem met omranding én een matras. ‘Tot de expeditie bewegen de drie materiaalstromen onafhankelijk van elkaar. Alles voor één klant moet echter wel op dezelfde dag gereed zijn.’

Ik ben onder de indruk, de overeenkomst met de assemblagefabriek van Scania In Zwolle dringt zich op. Ook daar stromen onderdelen vloeiend samen tot eindproducten, op het ritme van de ‘takt’.
Deze ‘autofabriek voor bedden’ van Auping is één van meest ‘Leane’ bedrijven die ik in Nederland heb gezien, zeker als het gaat om middelgrote (familie)bedrijven.

Hoe zijn ze zó ver gekomen? Ik denk dat daar twee redenen voor zijn aan te wijzen: Ten eerste volharding: ze zijn al tien jaar bezig met Lean. Ten tweede heeft de beslissing om alle productieactiviteiten samen te voegen op deze ene locatie heel goed uitgepakt!

De moderne fabriekshal van Auping anno nu
De moderne fabriekshal van Auping anno nu


Beginsituatie
Arno van Ingen is al acht jaar logistiek manager bij Auping. Hij kan zich nog goed herinneren wat de beginsituatie was. ‘De productie van de spiraalbodems, de omrandingen en de matrassen vond vroeger plaats op drie locaties in Deventer. Er waren daartoe respectievelijk aparte fabrieken voor de staal-, de hout- en de textielstroom. Stroom is daarbij overigens een groot woord, want er werd gewerkt in flinke batches’, vertelt Van Ingen.  

De klant was op dat moment ook nog nergens zichtbaar. ‘Alle eindproducten gingen naar een groot magazijn hier, maar desondanks waren de levertijden lang. We hadden weliswaar een voorraad snellopende producten, maar de meeste artikelen produceerden we ook toen al op klantorder. Het magazijn fungeerde daarbij als buffer, om het verschil in doorlooptijd tussen de verschillende fabrieken op te vangen en orders in zijn geheel te kunnen verzenden. In de staalfabriek bedroeg de doorlooptijd toen bijvoorbeeld maar liefst vier weken.’

In Lean-terminologie een flinke 'verspilling' in de vorm van ‘niet waardetoevoegende’ verplaatsingen en opslag. ‘Klopt, en dat werd nog erger toen Auping in 1998 een boxspring-fabriek overnam in Eindhoven. Onderdelen voor boxsprings werden daarna vervoerd naar Eindhoven, daar ingebouwd, en tenslotte ging zo’n boxspring dan weer terug naar Deventer voor de verzending naar de klant, samen met de andere onderdelen van het gewenste slaapsysteem.’

De entree van Auping
De entree van Auping


Etappe 1: Lokale experimenten
De eerste lokale experimenten met Lean, wat ik in dit artikel “etappe 1” van Auping’s Lean reis zal noemen, vonden al plaats in 2005. ‘De afzet van matrassen steeg toen snel, hetgeen tot ruimtegebrek leidde in de matrassenfabriek. Dit creëerde daar een burning platform, we moesten wel iets doen. Dat vormde de aanleiding tot het space project, onder begeleiding van IJssel Technologie. Door over te stappen van batchproductie naar een One Piece Flow verdwenen veel tussenvoorraden, en nam de flow sterk toe. De levertijd daalde daardoor van 4 weken naar 4 dagen. We bereikten daarmee in de matrassenfabriek ons voornaamste doel: ruimtebesparing, waardoor uitbreiding niet hoefde’

Ondanks dit opmerkelijke resultaat duurde het nog tot 2009 voordat Auping besloot dat Lean op alle productielocaties dé verbetermethode zou worden. ‘De komst van een nieuwe operationeel directeur, Frank Auer, die later werd opgevolgd door Harry Gruben, vormde daarvoor de katalysator. Na een korte heroriëntatie besloten we dat we onze productie niet wilden uitbesteden, én in Nederland wilden houden. Tegelijk stelden we toen vast dat dit alleen zou kunnen met korte levertijden, waarmee we ons richting klanten zouden kunnen onderscheiden, en hoge kwaliteit. Lean is dé manier om daar concernbreed naar te streven.’

Golfbeweging
Theoretisch had toen al een overkoepelende future value stream map kunnen worden ontwikkeld, als stip aan de horizon. Met als einddoel: overal flow creëren, passend bij de klantvraag. ‘Betrokkenheid gaat echter boven het aanbrengen van structuur en richting, vinden wij. Zónder betrokkenheid bereik je namelijk niets. Door medewerkers eerst alle vrijheid te gunnen om zelf zaken te verbeteren, creëer je veel enthousiasme. We zien dat als een golfbeweging. Na een periode met veel vrijheid ga je meer sturen. En als de betrokkenheid daardoor te veel afneemt, schakel je weer over op een vrijer scenario.’

Etappe 2: Overal vrijelijk verbeteren
Omdat betrokkenheid een noodzakelijke voorwaarde is, werd begonnen met ‘vrijelijk verbeteren’ bij de uitrol van Lean op alle productielocaties. Dit markeert het begin van de tweede Lean-etappe!

Alle afdelingen kregen eerst een training in de basisprincipes van Lean. FME was daarbij als externe partij betrokken. Na de training verschenen de bekende verbeterborden en werd de medewerkers gevraagd om zélf verbeteringen aan te brengen. ‘We vonden het belangrijk dat ze meteen met het geleerde aan de slag gingen. Het resultaat was een grote betrokkenheid, en weinig weerstand tegen de veranderingen.’

Eén jaar later bleek er op de ene plek weinig te zijn gebeurd, maar op de andere plek waren er ‘giga-resultaten’, tot een productielijn met takttijden aan toe.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Benchmark
Toch waren alle resultaten slechts lokaal, en de klant was daarbij nog steeds niet in beeld!

‘Dat was wel ons doel: stromende én vraaggestuurde productie, resulterend in korte doorlooptijden en geringe voorraden. Ik had echter niet meteen voor ogen hoe het nu verder moest. Op dat moment kwam Harry Gruben vanuit Scania onze organisatie binnen, als nieuwe directeur operations’, aldus Van Ingen. ‘Dat gaf ons Lean programma een nieuwe impuls.’

Om de volgende etappe voor te bereiden, werden eerst een aantal vóórlopers op het gebied van Lean bezocht als benchmark, waaronder Scania en Nefit.

Lean huis
Sinds 2007 had Auping al een Lean-huis, zo’n blokkenschema met Lean-principes en tools. ‘Dat huis was echter een kopie van hetgeen je meestal ziet’, vertelt Gruben. ‘Wij wilden dat het iets van onszelf zou worden, met de ervaringen van de benchmarks daarin verwerkt.’

De twee belangrijkste pijlers in het Lean huis werden nu ‘vraaggestuurd werken’ en ‘in één keer goed’. In het midden staan vier zaken die bij elke stap die je zet moeten verbeteren: veiligheid & duurzaamheid, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en de kosten. Opvallend is dat het thema duurzaamheid concreet wordt genoemd, zie ook het kader cradle-to-cradle onderaan dit artikel. Principes zoals ‘ga kijken’ en ‘ervaar het’ benadrukken de praktische insteek.

De basis van Auping’s Lean huis wordt gevormd door voorwaarden om überhaupt te kúnnen verbeteren. Denk daarbij aan de klant voorop stellen, medewerkers en hun vaardigheden respecteren, en last-but-not-least: gestandaardiseerde werkmethoden.  Immers, als je niet kunt zien wat er afwijkt, kun je niets verbeteren. ‘Met die standaardisatie zijn we als eerste aan de slag gegaan.’

In het kantoor van Auping is een circuit gemaakt, dat het belang van klantgestuurde productie weergeeft
In het kantoor van Auping is een circuit gemaakt, dat het belang van klantgestuurde productie weergeeft! De witte wolk linksboven geeft de bedvarianten aan die de klanten bestellen.


Etappe 3: Gestructureerd verbeteren
Zo start circa 2012 de derde etappe van de Lean reis: gestructureerd verbeteren. Alle afdelingen waren tot nu toe vrijelijk aan de slag gegaan, nu werd het tijd om alle initiatieven op elkaar af te gaan stemmen. ‘We hebben daartoe vijf zaken benoemd die nodig zijn voor gestandaardiseerd werken: 5S, takttijden, positiestandaarden (de best bekende methode om het werk op een positie in het proces uit te voeren, red.), weten wat er goed en fout gaat, en tenslotte het dagelijks opvolgen van problemen. Op sommige afdelingen waren onderdelen daarvan al best goed op orde. We wilden nu echter dat álle vijf de principes overal zouden worden toegepast, en wel binnen twee jaar. Hiertoe kregen alle teamleiders per onderdeel een interne opleiding, waarbij ze de volgorde zelf mochten bepalen. Het concept was train-the-trainer. De teamleiders gaven hun kennis dus weer door aan de medewerkers.’

Takttijden werden voor productielijnen nu geleidelijk heel gewoon. Het waarom daarvan ontbrak echter nog steeds: de klant. Daartoe moest de productie overal in de fabriek vraaggestuurd worden, ergo: je moet weten voor welke klant je produceert, en je moet voelen wat er gebeurt als je een bepaalde takttijd niet haalt!

Etappe 4: Vraaggestuurde productie
Dit bereiken, vraaggestuurde productie, werd het doel van etappe vier van de Lean-reis.  Al in 2010 was besloten dat het daartoe noodzakelijk was, om alle productielocaties  - staal, hout, en textiel - samen te voegen op één plek. Die locatie werd de plek waar de matrasfabriek zich reeds bevond, en op dat moment ook nog het centrale magazijn.

Met één productielocatie is er vanzelf minder verspilling in de vorm van verplaatsingen. De vraag rijst echter of het samenvoegen van de fabrieken ook principieel nodig was om vraaggestuurd te kunnen produceren. Scania, waar Gruben vroeger werkte, heeft immers een netwerk van fabrieken. Die sluiten logistiek gezien zo nauw op elkaar aan, dat het lijkt of rivieren van vrachtwagencomponenten samenkomen op assemblagelocaties zoals in Zwolle.

‘Scania voegt óók waar mogelijk fabrieken samen’, reageert Gruben. ‘Södertalje in Zweden groeide daardoor uit tot een soort Scania-dorp. Daarnaast is de afzetmarkt van Scania internationaler dan die van ons, waardoor zij niet al hun fabrieken op één plek kúnnen samenvoegen. Wij zagen dat echter als noodzakelijk om daarmee drie doelen te bereiken. Naast de reeds genoemde verspillingsreductie zijn dat produceren zonder eindvoorraad, en het bijeenbrengen van een kritische massa aan Lean denkende mensen.’

Geen magazijn meer
Alsnog werd er nu een future value stream map gemaakt. Deze logistieke blauwdruk werd gekoppeld aan een plan voor de om- en nieuwbouw van de matrasfabriek tot integrale productielocatie. ‘Het oppervlak van de nieuwe fabriek is de helft kleiner geworden dan dat van alle oude productielocaties tezamen. Dat komt vooral doordat we nu geen magazijn meer hebben met eindproducten. Er is alleen nog een dagvoorraad, en die bedraagt maar 20% van wat we hadden. Alles stroomt aan het eind van de dag direct door in vrachtwagens die de bedden naar onze klanten brengen, zoals je al hebt gezien. Curieus genoeg neemt de leverbetrouwbaarheid juist toe als je geen magazijn meer hebt, want dit maakt het noodzakelijk om processen te verbeteren. Elke gemiste klantorder is een afwijking, die je in de toekomst wilt voorkomen.’

Veel bouwstenen
De Lean-reis van Auping laat fraai zien, waarom je een bedrijf niet in een paar maanden Lean kunt maken. Er zijn veel bouwstenen nodig, variërend van betrokken en “Lean denkende” werknemers tot gestandaardiseerd werken, en van de introductie van coachend leiderschap tot het herontwerpen en balanceren van productielijnen. Tenslotte is het zelfs nodig, althans in het geval van Auping, om alle productielocaties opnieuw in te richten en bijeen te brengen. Al die dingen kun je niet allemaal in één keer doen, waardoor een Lean transformatie járen duurt.

Ondanks de komst van moderne productiemethoden is er nog steeds ruimte voor ambachtelijk werk
Ondanks de komst van moderne productiemethoden is er nog steeds ruimte voor ambachtelijk werk


Heikel moment
In augustus 2014 vond de verhuizing naar de nieuwe fabriek plaats. Dat was een heikel moment: Voor het eerst moesten alle takttijden immers perfect op elkaar gaan aansluiten! Doordat er reeds gestructureerd en gestandaardiseerd werd gewerkt, was het echter wel haalbaar. ‘Toch was het soms wel even wennen. De afdeling die de spiraalbodems maakt was bijvoorbeeld gewend dat je te langzame takttijden ’s ochtends, ’s middags kunt inhalen door er een tandje bij te zetten. In de nieuwe situatie kon dat niet meer, je zit als het ware vast aan de rest van de fabriek. ’s Middags ontstond daardoor een blokkade van spiraalbodems voor de ingang van de lakstraat.’

Nu bleek echter ook één van de grote voordelen van één productielocatie! De afdeling spiraalbodemproductie zag en begreep meteen wat er gebeurde als ze zich niet hielden aan het productieplan, en de daarbij passende takttijden. ‘Het was leuk om te zien dat de medewerkers zelf oplossingen gingen voorstellen, om vertragingen voortaan te voorkómen. Bijvoorbeeld  pallets om materialen makkelijker te kunnen pakken, en gereedschappen een gestructureerde plek geven, conform 5S. De productiemedewerkers gingen alle vijf onderdelen van standaardisatie dus meer waarderen, nu ze aan den lijve ondervonden waarom die nodig zijn.’

Als je op één locatie zit, leer je sowieso van elkaar. ‘Er zijn niet alleen dagstarts per afdeling, maar er is geregeld ook een operations-breed overleg. Je zit dan bij elkaar om best practises en problemen te bespreken. Het is in de nieuwe situatie dan heel gemakkelijk om even naar een bepaald fabrieksdeel te lopen, om te laten zien wat je bedoelt.’

Etappe 5: De Lean Enterprise
Hoewel Auping nu al tien jaar bezig is en zoals gezegd naar mijn idee nu tot de Lean-koplopers in Nederland behoort, zijn ze naar eigen zeggen eigenlijk nog maar pas begonnen.  Etappe vijf zien ze al voor zich. ‘Wat we voor ogen hebben is een Lean enterprise. Daarmee bedoel ik dat je ook Lean werkt in het kantoor en in je toeleverketen. Waar we wellicht ook stappen kunnen zetten, is in het creëren van uitdagingen. In Japan is dat heel gewoon: zij verwijderen dan bijvoorbeeld een voorraadpunt, waardoor de mensen wel op zoek moeten gaan naar slimme oplossingen om daar mee om te gaan.’

Het verbeteren van de borging van verbeteracties wordt in de komende periode ook een belangrijk aandachtspunt. ‘Tenslotte willen we ook strategische aspecten gaan toevoegen, denk aan het formuleren van enkele topprioriteiten. Daar leidt je dan prestatie-indicatoren van af voor alle fabrieksafdelingen. Iedereen weet daarna welke verbeteracties prioriteit hebben. ’

De bedspiraalbodems die Auping maakt zijn ook prima geschikt als afscheidingsmateriaal in de fabriekDe bedspiraalbodems die Auping maakt zijn ook prima geschikt als afscheidingsmateriaal in de fabriek

 

Cradle to cradle
Auping heeft een ambitieuze milieudoelstelling! In 2020 moet de productie 100% cradle-to-cradle zijn, dus 100% hergebruik van alle materialen, én daarnaast ook nog eens energieneutraal. Bij het ontwerp van de nieuwe fabriek werden reeds flinke stappen gezet in deze richting. Het verbruik aan aardgas, elektriciteit en water daalde na de ingebruikname respectievelijk met 90%, 30% en 60%.

De toepassing van warmte- en koudeopslag in de bodem leverde een belangrijk aandeel in de reductie van het energieverbruik. Voorbeelden van andere zaken die daaraan bijdroegen zijn het gebruik van houtstofbriketten om de moffeloven te verwarmen, het slim invangen van daglicht, en het gebruik van restwarmte om de kantoren te verwarmen.

Bij het maken van de lay-out van de nieuwe fabriek werd gelet op allerlei duurzame details. De droogovens zijn nu bijvoorbeeld zo klein mogelijk, zodat ze energiezuiniger zijn te stoken. Daarnaast wordt de warmte terug gewonnen.

Het duurzaamheidsprogramma loopt in principe separaat van Lean. Toch zijn er wel raakvlakken. Bij elke Lean verbeterstap wordt bijvoorbeeld het effect op de duurzaamheid meegewogen.

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Auping_Lean.php