Six Sigma versterkt Lean in Sint Maartenskliniek

Procesverbetering met Lean is in de Sint Maartenskliniek succesvol, maar dit leverde vooral lokaal resultaten op. Meer radicale verbeteropties, die om afdelingsoverschrijdende samenwerking vragen, of waarbij de oorzaak niet helder genoeg is, werden te weinig verzilverd.

Toevoeging van Six Sigma, aanvullend op Lean, gaf het verbeterprogramma een boost. Green en Black Belts voeren nu aanvullend doorbraakprojecten uit volgens de gestructureerde DMAIC-fasen, oftewel Define-Measure-Analyze-Improve-Control. Op die manier blijft geen enkele verbeteroptie onbenut!

Ook is voorafgaand aan de invoering van een verbeterd proces nu voor iedereen duidelijk hoe belangrijk dat is, en dat genereert energie voor verandering.

Grote groepen aankomende Belts ondersteunen elkaar tijdens hun opleiding, en worden gecoacht door meer ervaren collega’s. Hun vaardigheden verspreiden zich zo steeds meer door de organisatie.

De Sint Maartenskiniek, een gespecialiseerd ziekenhuis dat zich focust op het in beweging krijgen en houden van patiënten, is nu zo’n tien jaar bezig met Lean.

‘We voegden daar twee jaar geleden Six Sigma aan toe’, vertelt Wati Schiks. Zij is programmamanager en Black Belt Lean Six Sigma in de Sint Maartenskliniek.

‘Het succes met Lean kwam in golven. Stapje-voor-stapje, verspreid over de organisatie’, vervolgt Schiks. ‘Lean blijft onze managementfilosofie: hoe werken we als organisatie aan het verbeteren van de taken die iedereen dagelijks heeft. Iedere nieuwe medewerker krijgt daarom in ieder geval een basiscursus Lean. Zo kunnen we ook de frisse blik van nieuwkomers benutten.’

Baanbrekende projecten
Naast het stapsgewijs verbeteren met Lean, leefde de wens om meer baanbrekende en afdelingsoverschrijdende projecten van de grond te krijgen. Daartoe bleek er meer structuur en diepgang nodig.

‘Jaap van den Heuvel, op dat moment interim CEO in ons ziekenhuis, introduceerde daartoe de toepassing van Six Sigma, en met name de organisatie en de gestructureerde DMAIC-benadering daaruit.

Sindsdien zijn we een Lean Six Sigma organisatie. Wel hebben wij een vrij strikte scheiding tussen Lean, stapsgewijs verbeteren als management filosofie, en Six Sigma, projectmatig verbeteren. We kennen ook aparte Lean en Six Sigma opleidingen’

Toepassing van Six Sigma was tot zo’n tien jaar terug nog vrij gangbaar in de zorg. Daarna kwam er echter een dip, en schakelden veel ziekenhuizen over op enkel Lean. Six Sigma zou te veel top-down zijn, en te veel de nadruk leggen op financiële besparingen. Nu is er echter sprake van een revival, waarbij er weer erkenning is voor de structuur en diepgang die Six Sigma geeft, als je doorbraken wilt.

Ontvang samenvattingen van nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 450+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen

Statistische analyse
De Sint Maartenskliniek is één van de ziekenhuizen die aanhaakt bij deze trend.

‘Six Sigma vergroot op meerdere manieren de impact van onze verbeteraanpak’, vervolgt Schiks. ‘Ten eerste door de statistische analyse, om de belangrijkste verbeteropties op te sporen. En om daarbij het belang van verbeterpotentieel vooraf hard te maken. Dit genereert energie voor actie. Ook is er dan geen discussie meer over de data.’

‘Six Sigma brengt financieel besparingspotentieel in kaart, maar dat is in deze tijd juist goed. We moeten immers steeds meer zorg gaan leveren, met minder mensen. Bovendien kan verbetering van de zorgkwaliteit samengaan met een daling van de kosten. Lean Six Sigma omvat immers ook de inzet van Lean-tools en dus reductie van verspilling. Dus minder onnodige activiteiten en rework.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean Six Sigma in de praktijk helpt brengen!

Blom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean Six Sigma

Structuur
De strikte Six Sigma projectaanpak, volgens de fasen Define, Measure, Analyse, Improve en Control oftewel DMAIC, verzekert niet enkel een diepgaande probleemanalyse. Het zorgt ook voor een duidelijke projectstructuur en een gemeenschappelijke taal.

‘Het is bijvoorbeeld voor iedereen duidelijk in welk stadium een verbeterproject zich bevindt, en jumping-to-conclusions wordt voorkómen. Bovendien krijgen aankomende Green en Black Belts, dat zijn bij Six Sigma de benamingen voor de mensen die de verbeterprojecten uitvoeren, al vanaf het begin begeleiding van meer ervaren Belts. Kennis over probleemoplossing verspreidt zich zo steeds verder over ons ziekenhuis. Dan heb ik het vooral over de methodiek: wordt DMAIC correct toegepast. Verbeteropties moeten de Belts vooral zélf vinden, samen met een team op de werkvloer.’

Of een probleem goed is opgelost bepaalt de Champion. Dat is iemand die vanuit de betrokken afdeling fungeert als opdrachtgever, en die zorgt voor tijd en middelen.

Driehoek
Bij elk verbeterproject is dus een driehoek betrokken: De Belt met het team daaromheen dat het project uitvoert, een meer ervaren Belt als technische coach, en tenslotte de Champion in de rol van opdrachtgever en resultaatbeoordelaar. Bij dat laatste weegt het effect voor de patiënt (de klant) het zwaarst. Die is dus eigenlijk de vierde en belangrijkste partij!

Bedrijven met een diepgaande Lean-cultuur lukt het óók om baanbrekende projecten uit te voeren met (dan enkel) Lean. En ook dan begeleiden ervaren procesverbeteraars minder ervaren mensen.

‘Dat klopt, maar dankzij Six Sigma konden wij de coaching structuur sneller opbouwen’ , reageert Schiks. ‘Bedenk daarbij ook: procesverbetering doen zorgprofessionals in de regel parttime, naast hun gewone werk.’

Kata
‘We zijn nu bezig om de Champions, ter ondersteuning van hun rol als opdrachtgever, op te leiden op het gebied van Kata. Dit omvat het stellen van vragen aan een Belt om deze persoon te coachen. Denk daarbij aan vragen zoals: Waar sta je nu, wat is de volgende stap die je wilt bereiken, en hoe ga je die toetsen. Belts krijgen daarnaast technische begeleiding van een meer ervaren Belt. Die ziet erop toe dat DMAIC als proces goed verloopt.’

Jaap van den Heuvel had eerder al samengewerkt met professor Ronald Does. Die is eigenlijk al met pensioen, maar is nog steeds betrokken bij Lean Six Sigma opleidingen.

‘Daarom startte een eerste groep van twintig Belts-in-spé twee jaar geleden bij hem met hun training. De huidige Raad van Bestuur, Tim Simmers en Bas den Heijer, onderkende daarna de resultaten. Nieuwe groepen krijgen nu deels les van interne Black Belts. Het de bedoeling dat de Maartenskliniek binnenkort in elk geval de Green Belt opleidingen in eigen beheer uitvoert.’

Continu verbeteren in de zorg
In Nederlandse en Belgische ziekenhuizen en zorgorganisaties worden verschillende verbetermethoden toegepast, vooral Lean, Lean Six Sigma en (vooral vroeger ook) de Theory of Constraints.
In de afgelopen jaren verschenen tientallen zorg cases, onderzoeksartikelen en boekbesprekingen op Procesverbeteren.nl
> Lijst zorgartikelen en cases

Theorie en praktijk
De (Lean) Six Sigma training is – bij veel andere opleiders overigens óók – een mix van theorie en praktijk. Je gaat het geleerde meteen toepassen in een verbeterproject, dat daarbij ook meeweegt als toets.

‘Aankomende Belts krijgen maandelijks een review van hun lopende verbeterproject. Als tijdens zo'n review blijkt dat input nodig is van de Champion, dan wordt daarmee een afspraak gepland. Binnenkort neem ik de reviews van de Belts geheel over, samen met andere interne Black Belts.’

Kritische massa
Soms zie je slechts één of twee personen uit een organisatie een Green of Black Belt training volgen. Met een grote groep inééns, krijg je echter veel meer impact, stelt Schiks.

‘Het geeft een boost en kritische massa. Aankomende Belts gaan elkaar tijdens hun opleiding aanmoedigen en bijstaan. En na afronding van hun eigen training kunnen Black Belts aankomende Green Belts gaan begeleiden. Een grote groep Belts die tegelijk wordt opgeleid, is bovendien gemêleerd qua achtergrond. Zo leer je elkaars afdeling, en de problemen en uitdagingen daar, alvast kennen. Dat is belangrijk als je afdelingsoverschrijdend wilt verbeteren.’

‘Met de kennis van nu zou ik, direct vanaf het begin, scherper hebben toegezien op welk moment een diepgaand Six Sigma project nu wel geëigend is, en wanneer niet. Als je voor een probleem de oplossing al kent, dan kun je die beter direct gaan toepassen, en je niet verliezen in gedetailleerde statistiek. Soms kun je ook beter stapsgewijs gaan experimenteren, leren, en aanpassen. Aan de andere kant wordt soms al een oplossingsrichting ingeslagen, terwijl nog onvoldoende duidelijk is of je daarmee de grootste bron van verspilling of kwaliteitsvariatie aanpakt. Dat had toepassing van Six Sigma dan kunnen voorkómen.’

Niet verzilverd
De selectie van passende Six Sigma projecten is momenteel geen probleem. ‘Vaak gaat het om verbeteropties die voorheen wel werden gesignaleerd, maar die nog niet werden verzilverd omdat de probleemoplossing vastliep. Bijvoorbeeld doordat de oorzaak niet helder genoeg was, of doordat medewerking van een andere afdeling nodig was, maar ontbrak.’

Else Kruisselbrink, regieverpleegkundige dwarslaesie revalidatie, vertelt over een succesvol project dat zij tijdens haar opleiding tot Black Belt deed. ‘Patiënten met een dwarslaesie hebben soms doorligwonden, die zo groot zijn dat een plastisch chirurg ze moet sluiten. Daarna is dan nog zes weken bedrust nodig, en vervolgens twee weken oefenen totdat de patiënten weer in een rolstoel kunnen zitten. Dus acht weken doorlooptijd in totaal. In de praktijk bleek het echter vaak ruim een week langer.’

Verbeterpotentieel
Uit de data bleek, dat de kans op vertraging het grootst was aan het eind, dus bij het mobiliseren. Toen ben ik op de Gemba, jargon voor de plek waar het gebeurt, met alle betrokkenen in gesprek gegaan om te onderzoeken waarom dat het geval was. Wat bleek: patiënten dachten soms dat ze hier langer mochten blijven om verder te revalideren, of hun thuissituatie was niet voorbereid op ontslag. De communicatie daarover moest dus beter.’

‘Zonder Lean Six Sigma project had iemand dat ook wel kunnen signaleren, en vermoedelijk gebeurde dat ook wel. Maar zonder data wordt het grote verbeterpotentieel niet duidelijk. En dan krijg je ook niet de medewerking van meerdere afdelingen, die nodig is om een probleem goed op te lossen’.

Bovendien zorgt de borging, de Control-fase uit DMAIC, ervoor dat je na verloop van tijd geen terugval krijgt. ‘Afwijkingen ten opzichte van het nieuwe en gewenste proces worden daartoe zichtbaar gemaakt. Het resultaat in mijn geval: patiënten kunnen eerder naar huis, we kunnen daardoor meer patiënten helpen, én de zorgkosten zijn lager.’

In deeltijd
Verbeterprojecten worden vaak in deeltijd uitgevoerd door medewerkers die onderdeel zijn van het te verbeteren proces, zoals bijvoorbeeld verpleegkundigen. Bovendien omvat een projectteam ook betrokkenen van andere disciplines. Hierdoor is intensief contact met de Gemba gewaarborgd. Procesverbetering kan zo geen papieren exercitie worden, vanachter een bureau.

‘Het is heel belangrijk dat je het proces dat je wilt verbeteren heel goed kent, of dit anders door méélopen en het stellen van vragen goed léért kennen’, zegt Kruisselbrink.

Invloedsfactoren
‘Is het een proces waar je zelf normaliter aan deelneemt, dan moet je oppassen voor tunnelvisie: denken dat je al weet wat er beter kan, en daar dan al snel mee aan de slag gaan. De DMAIC-fasen helpen je om dat te voorkómen, door bijvoorbeeld ook naar invloedsfactoren te kijken buiten het primaire proces en buiten je eigen afdeling.’

Staar je ook niet blind op de statistiek. ‘Als je intuïtie iets anders aangeeft, dan moeten er alarmbellen gaan rinkelen. Dan moet je verifiëren of je iets opzienbarends hebt gevonden, of dat de data niet kloppen. Koppel elk resultaat daarom ook terug naar de Gemba, en vraag wat de mensen er zelf van vinden.’

Policy Deployment
‘Om nog meer focus te brengen in ons verbeterprogramma, en iedereen aangehaakt te houden, werken we inmiddels aan policy deployment’, besluit Schiks.

‘Dat betekent: lokale verbeterdoelen koppelen aan de missie van ons ziekenhuis. We experimenteren daartoe met Obeya’s en X-matrixen. Als gespecialiseerde kliniek hebben we een belangrijk voordeel: we hebben een helder doel aan de top, namelijk patiënten zo goed mogelijk in beweging krijgen en/of houden.’