Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Lean manufacturing & Cultuuromslag
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Lean vergt blijvende omslag doen en denken
Door Dr Ir Jaap van Ede, bedrijfs- en onderzoeksjournalist, procesverbeteren.nl
Dit artikel is gepubliceerd in maart 2007 in het blad PT Industrieel Management


Lean Manufacturing trajecten leveren meestal zichtbare veranderingen op zoals stroomsgewijs produceren en opgeruimde werkplekken, maar de resultaten vallen soms tegen. De techniek beheersen is namelijk niet voldoende voor succes.Vergeten wordt vaak, dat daarnaast een omslag in doen én denken van alle werknemers nodig is. Welke factoren bepalen of je daarin slaagt?

Eric Joustra is tegenwoordig consultant bij PA Consulting, maar begin jaren tachtig werkte bij hij nog bij Philips Lighting. ‘Ik was daar betrokken bij één van eerste Kanban-projecten in Nederland. Felgekleurde kleine bakjes moesten grote tussenvoorraden gaan voorkomen. Na drie maanden leek alles in orde. Bij doorvragen bleek de betreffende operator echter een grote voorraad in een grijze archiefkast te hebben aangelegd. Uit die overvloed putte hij, om de Kanban-bakjes te vullen!’

mindset
Kennelijk was vergeten om de mindset van de medewerkers te veranderen, de operator wist niet waarom die Kanban-bakjes nodig waren.

Joustra heeft dit voorval nooit vergeten. ‘Veel bedrijven hebben Lean Manufacturing op soortgelijke wijze ingevoerd. Uiterlijk is er dan veel veranderd, je ziet Kanban-systemen, stroomsgewijze productie en opgeruimde werkplekken, maar de resultaten vallen tegen. 

Dat komt omdat Lean op een technocratische manier is ingevuld, en wordt gezien als een afgerond project. Dat klopt allebei niet: Ten eerste is Lean een organisatorische verandering, en ten tweede houdt die verandering nooit meer op. Het moet zijn alsof je een berg beklimt maar nooit de top haalt, en dat vereist een bijzondere instelling van je werknemers.’

Binnen de vereniging Logistiek Management bleek een grote groep mensen dezelfde ervaring te hebben als Joustra: Lean Manufacturing-trajecten blijken vaak uit te doven als een nachtkaars, na een (over)enthousiaste start. Toch zijn er óók bedrijven waar Lean wél een blijvend succes is. ‘Daarom heb ik met twaalf mensen uit bedrijven en adviesbureaus een kiemgroep gevormd, met als doel uit te zoeken wat de succesfactoren zijn.’

Succesfactoren
Het resultaat is een boekje waarin negen succesfactoren staan beschreven, plus per factor een groot aantal ‘interventies’ om de juiste voorwaarden daarvoor te scheppen (zie het kader). Wetenschappelijk onderbouwd was het onderzoek niet, geeft Joustra direct toe. ‘We zijn begonnen met brainstormsessies, en dat leverde een muur vol gele stickers op. De suggesties op die stickers hebben we gerubriceerd en aangevuld met gangbare theorieën over verandermanagement.’

Daarna werd het model getoetst, door bedrijfsbezoeken aan Scania te Zwolle en Floor Trailers te Wijchen (Floor is inmiddels onderdeel van Nooteboom Holding).

‘Beide bedrijven hebben succes met Lean Manufacturing, maar de mensen daar kwamen niet met aanvullende succesfactoren, hetgeen ons een goed gevoel gaf. Ze gaven wel nieuwe interventie-suggesties, maar dat hadden we wel verwacht. Het aantal mogelijkheden daarvoor is namelijk schier oneindig.’

Bedrijven waar een Lean-traject doodliep werden niet bezocht. Daardoor rijst de vraag hoe je kunt weten of je aan alle succesfactoren moet voldoen om te kunnen slagen.  ‘Een terechte vraag, helemaal zeker is dat niet. Wat er wel voor pleit is dat Scania en Floor alle aandachtspunten op de één of andere manier hebben ingevuld. En problemen die daar in het verleden waren, bleken steevast terug te voeren op het niet voldoen aan één van onze succesfactoren.’

Prestatiemanagement
Joustra geeft een voorbeeld: ‘Bij Floor gingen ze naar een plattere organisatie, maar daarbij  werd in eerste instantie te weinig aandacht geschonken aan de factor prestatie-management. Daardoor ontstond aanvankelijk weerstand bij de werknemers, die aan de ene kant werden geconfronteerd met een mogelijke functieverzwaring, terwijl ze aan de andere kant promotiemogelijkheden zagen verdwijnen.’

Volgens Joustra zijn de succesfactoren niet uniek voor Lean Manufacturing. ‘Ze gelden voor alle organisatieveranderingen die moeten leiden tot continuous improvement, denk bijvoorbeeld aan Six Sigma of Total Productive Maintenance.’

Wat is nu de meest belangrijke succesfactor?  ‘Ik denk een charismatische projectleider, een directeur die zichtbaar is op de werkvloer. Dat heeft overigens wel iets angstigs, want wat als je als consultant ziet dat zo’n persoon er niet is? Overigens ben ik het met jou eens, dat elke bedrijfsleider die eigenschap zou moeten hebben.’

Tenslotte benadrukt Joustra nog dat je met Lean begint aan een marathon. ‘Start dus niet overenthousiast, want dat houd je niet vol. Beter is het om met kleine projecten te beginnen. Lean Manufacturing wordt dan een olievlek die zich uitbreidt.’

De 9 succesfactoren voor een blijvend succesvol Lean-traject
Tussen haakjes enkele interessante interventiemogelijkheden.


1. Bedrijfsdoelstelling helder voor iedereen  (A4-tje met missie ophangen, prestatie-indicatoren koppelen aan die missie)

2. Veranderingsnoodzaak bekend bij iedereen
  (laat het geluid van een klant horen)

3. Gemeenschappelijke visie op Lean Manufacturing-traject
  (positioneer Lean niet als medicijn tegen alle kwalen)

4. Goed actieplan en begeleiding
  (begin niet te ambitieus, roteer verbeterthema’s opdat het enthousiasme niet vervlakt, concentreer je in eerste instantie op de 20% meest veranderingsgezinde werknemers, streef naar enkele Quick Wins)

5. Inspirerend leiderschap en charisma
  (directeur op de zeepkist op de werkvloer !)

6. Effectieve communicatie
(foto’s maken om veranderingen vast te leggen, verbeteringen grafisch weergeven)

7. Vaardigheden individuen én teams 
(koppeling van leren en doen)

8. Organisatorische afstemming  (streven naar geaccepteerde beschrijvingen van nieuwe verantwoordelijkheden)

9. Prestatiemanagement 
(nieuwe prestatie-indicatoren conform Lean-doelstellingen, aandacht voor idee van de maand, spreek waardering uit)



Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/lean_cultuuromslag.php

Oosterhoorn AdviesLeanENTTeun RijkeLean Management NetworkMultitubeSymbolTWI InstituutvABCDe Verbeterpraktijk