Login / Reg                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Vragenservice: voorbeeld
Bron: Procesverbeteren.nl
Voorbeeldvraag  planning van reactorstraten (januari 2011)
[ stel nu zélf - anoniem - een vraag! ]


De Vraag:
In ons bedrijf hebben we te maken met 16 reactorstraten. Daarin worden ongeveer 350 verschillende producten gemaakt. De reactortijden variëren, afhankelijk van de aard van het chemische proces, tussen 5 en 26 uur. De producten zijn niet allen onderling compatibel, daarom worden ze toegewezen aan bepaalde reactoren, en geproduceerd in bepaalde (familie)volgordes. Na afloop van het chemische proces worden de producten in achterliggende ketels binnen specificaties gebracht en gefiltreerd. Tenslotte worden ze opgeslagen in buffertanks om te worden getapt in vaten/IBC's (centraal vulstation, dus wachtrijen), óf ze worden in gereed-product-tanks, tankwagens of tankcontainers gepompt.

De batchgroottes komen qua omvang niet overeen met de klantorders, omdat het efficiënter is om de beschikbare volumes in de ketels optimaal te benutten. De keerzijde is echter dat voorraden worden opgebouwd.

Er wordt dagelijks gepland tot op reactorniveau, dat wil zeggen op start- en eindtijden. De problemen rond deze productieplanning zijn dynamisch/stochastisch van aard. Er is veel variatie in doorlooptijden, en bovendien zijn de doorlooptijden moeilijk voorspelbaar vanwege vertragingen door steeds wisselende bottlenecks.

Door de onbetrouwbaarheid van de planning en de lange doorlooptijden na de reactoren is er veel verschil tussen planning en realiteit. Hierdoor moet er veel worden bijgesteld, hetgeen een grote bestuurslast met zich meebrengt. De fabriek draait momenteel op ongeveer op 90% van de totaal beschikbare capaciteit.

Nu mijn vraag: Wat is de beste methode/tool om onze doorlooptijden zowel te verkorten als voorspelbaarder te maken? Het toepassen van een drum-buffer-rope planning conform de Theory of Constraints lijkt niet te werken, omdat de drum (de bottleneck) telkens verandert en verschuift door de hele fabriek.

Op dit moment werken we vooruit om daarmee te anticiperen op mogelijke onverwachte stilstanden en wachttijden (met als idee: je kunt het beter maar tijdig gemaakt hebben, hoewel dat wel extra voorraden oplevert). Eén van de argumenten om dat te doen is ook “nu hebben we voldoende personele capaciteit, straks mogelijk niet meer en dan moeten we stil op geen personeel". Kortom, onze planningsproblematiek is weerbarstig. Wie weet betere oplossingen?

Bedrijfssector:
INDUSTRIE – chemie, werknemers: 100-500 FTE



Antwoord #1

Misschien moet eerst het begrip 'efficiency' ter discussie worden gesteld, want blijkbaar is het maximaal benutten van de beschikbare volumes helemaal niet zo efficiënt (vanuit de flow gedacht), of je zou de reactoren moeten zien als supermarkten met voorraden gereed product.
Arend Oosterhoorn - Oosterhoorn Advies BV


Antwoord #2
Lean Production Control is de uitgelezen methode om in deze situatie de doorlooptijden te beheersen en te verkorten. De methode staat beschreven in het boek Lean Production Control. Wanneer u mij uw adresgegevens opstuurt, dan zal ik u het boek opsturen.
Jekele Raukema - Raukema Bedrijfsprocessen


Antwoord #3

Vanuit TOC-perspectief zal ik ingaan op uw vraag. U merkt op dat drum-buffer-rope  niet zal werken, in verband met 'wandelende bottlenecks'.

Uw constatering dat de bottleneck steeds verandert is herkenbaar. Het is niet voor niets dat stap 1 uit de 5-focussing stappen van TOC één van de moeilijkste is: "Identificeer de bottleneck".

Voor uw situatie zou het een oplossing kunnen zijn een bottleneck aan te wijzen, en het planningsproces vervolgens daarop met drum-buffer-rope in te richten. Daarmee creëert u in elk geval meer controle over de procesflow. De variatie in het proces is dan nog niet weg, maar doordat er een bottleneck is aangewezen heeft u nu wel een referentiepunt en wordt het zichtbaar welke variatie echt problematisch is.

De kracht van een Drum-Buffer-rope besturing is dat u variaties die u niet kunt wegregelen - uit technisch oogpunt - in ieder geval kunt managen door voldoende buffertijd in te bouwen tussen de oplevertijd en de start van de productie.

De uitdaging zit hem erin een geschikte processtap te kiezen als bottleneck. Daar kan ik met de gegeven informatie geen uitspraak over doen. Zoals u ook in het artikel kunt lezen gaat het echter om een processtap die bij de meest voorkomende of gewenste belading van de fabriek zich als bottleneck zou manifesteren.

Verder merkt u op dat er voorraad eindproduct overblijft omdat de klantbatches niet overeenkomen met de productiebatches. Aangezien u ook opmerkt dat er variaties in het proces zijn, is het mij niet duidelijk hoe groot dit probleem is. Ik zou adviseren eens bij te houden om welke batches het gaat. Zit er een wetmatigheid in?
Wat ik me ook afvraag: maakt het voor de procesdoorlooptijd uit hoe groot een productiebatch is? Ofwel, gaat het sneller als er minder wordt geproduceerd? Is het probleem dat het planproces lastig is en er te hoge voorraden overblijven? Of worden klanten ook te laat geleverd? En is de genoemde 90% capaciteitsbezetting de geplande capaciteit of de effectieve benutting? Gezien de hoge variaties en onbetrouwbaarheden lijkt me een 90% effectieve bezetting namelijk heel redelijk.

Wat u in ieder geval goed opmerkt is dat het probleem in de doorlooptijd zit. Veel succes, ik sta open voor meer vragen als daar behoefte aan is.
Josanne Heeroma


Antwoord #4
Gebaseerd op de gegevens welke mij ter beschikking staan zou ik een optimalisatie-traject in twee fasen voorstellen.

Fase 1 concentreert zich op het meer grip krijgen op de wisselende bottlenecks en de dynamiek, door middel van een structurele aanpak en een inventarisatie van de downtime. Voorlopig wordt daarbij het dynamische procesgedrag geaccepteerd, om niet te grote radicale ingrepen in het hele bedrijfsproces door te hoeven voeren (risico). Bovengenoemde inventarisatie leidt echter wel tot het kunnen sturen op een economisch optimum (dynamische planning).

Het bereiken van een 1% downtime-reductie is een (zeer) voorzichtige schatting voor het eerste jaar. Deze stilstand vertaalt zich in capaciteitsvergroting. De markt voor extra afzet is blijkbaar aanwezig.
Als financieel denkkader kan per FTE ergens tussen de 1.2 en 3.5 ton aan omzet genomen worden. Bij een bruto marge van 10%, een verhouding tussen vaste en variabele kosten van 7-3 (?) en 100-500 FTE’s vertaalt 1% down-time reductie zich dan in 56.000 - 1.422.000 euro vergroting van de bruto-marge. Dit denkkader kunt u met uw eigen actuele cijfers specificeren.

Met behulp van onze Continu Verbeter Toolkit  kan gedurende fase 1 de capaciteit worden vergroot; tegelijkertijd wordt de interne communicatie gestandaardiseerd en een juiste statistisch beeld opgebouwd. In fase twee kunnen daarop structurele proceswijzigingen worden gebaseerd.
Jeroen Kleef


Antwoord #5
Een interessante vraag, waar ik zelf als Operations Manager van een farmaceutische fabriek ook mee te maken heb gehad. Het meten van de Overall Equipment Effectiveness (OEE) is de beste (en meest bewezen) methode, om de verliezen en stilstanden per reactor te bepalen. Op basis daarvan kunnen vervolgens gestructureerde verbeteracties worden gestart.
 
Doorlooptijden kunnen aangepakt worden op 4 niveaus:

  • Mensen
  • Methodes
  • Machines
  • Materiaal 

Natuurlijk heb ik vanaf hier, met de geringe gegevens, geen pasklare oplossing, maar uit mijn ervaring kan ik zeggen met deze methode veel problemen te hebben opgelost. In de eerdergenoemde farmaceutische fabriek wonnen we 31% capaciteit:

  • Koelcapaciteit verbeterd door slimmer opereren warmtewisselaar (OEE +6%)
  • Omsteltijden verminderd door efficiënt plannen (OEE +3%)
  • Golden batch als leidraad met adviserende automatisering (kan ook Excel zijn!) om operators scherp te houden (OEE +9%)

Hein Winkelaar


Antwoord #6
Met de omschrijving van de vraag is het moeilijk om hier een eenduidig/pasklaar antwoord op te geven.

Mijn eerste gedachten gaan in de richting van Breaking Through to Flow (Seive Analysis). Hierbij wordt gebruik gemaakt van het principe van Economy of Repetition in plaats van Economic Order Quantities. Hopelijk kan de vragensteller iets met deze benadering. Anders wil ik hem daar graag bij helpen, daar ik enige ervaring hiermee heb.
Peter Leenders - Leenders Consultancy

Follow-up vragensteller
Het viel mij op dat er een grote respons was, iedereen daarvoor bedankt. De vele antwoorden riepen weer nieuwe vragen op, waarbij het gevaar bestaat dat je teveel af gaat wijken van het initiële probleem. Er zaten echter ook eyeopeners bij! Vaak gaat het dan om dingen die wij eigenlijk al lang weten, maar als vast gegeven zijn gaan accepteren. Zo is het bijvoorbeeld gangbaar om een nieuwe batch direct te starten, zodra dit kan. Er wordt nauwelijks van te voren gekeken of hierdoor mogelijk een bottleneck verderop ontstaat, wat nogal eens het geval is. Gevolg is dat wij de planning op reactorniveau dan niet halen en er telkens moet worden bijgestuurd. Frustraties over en weer.

Eén van de adviseurs stuurde ons aanvullend materiaal. Hierin staan zaken beschreven die ik inmiddels zie als een sleutel voor succes. Eén van de dingen die ik herkende was onze obsessie om een zeer gedetailleerde reactorplanning te maken, terwijl we weten dat we die niet kunnen waarmaken. Zo worden bijvoorbeeld de tankwagens voor logbulkverlading al gepland, voordat de productie gestart is. Met de huidige onbeheersbaarheid in doorlooptijden moet zo’n werkrooster vrijwel altijd verschillende keren worden bijgesteld.  Een sterk gedetailleerde planning maken is dus eigenlijk zinloos. Weer een voorbeeld van een vastgeroeste werkwijze waar niemand over tevreden is, maar waar we wel mee blijven werken. Het heeft dus ook met cultuur te maken. Laten we niet te snel accepteren dat we het niet beheersen!

Voor de toekomst zie ik veel in een scheiding tussen (ruwere) planning en monitoring. Vanaf de werkvloer kan dan direct bijgestuurd worden (preventief en correctief), op basis van de actuele situatie. Nu corrigeren we ook wel, maar eigenlijk te laat: de situatie is dan al weer veranderd.

Kortom: we gaan er stevig mee aan de slag. Daarbij zal het nog wel wat moeite kosten om al onze afdelingen ervan te overtuigen dat we te veel in vaste routines zitten opgesloten. De afdeling planning stuurt momenteel aan, regelt dagelijks bij en vindt die rol eigenlijk prima, ondanks de frequente afwijkingen en vele corrigerende acties. De afdeling productie wordt namelijk in de regel verantwoordelijk gehouden voor eventuele uitlopen. Planning is dus een erg beschermde afdeling, die hun autonomie niet graag uit handen wil geven. Dat verklaart ook voor een deel waarom we op dit moment nog plannen met een handmatig planbord, waarin kaartjes worden geplaatst.
Verder blijkt het moeilijk om het belang van productie-monitoring bij het hogere management over de bühne te krijgen. Er wordt namelijk door hen geen verschil gezien met de huidige manier van productieplanning, terwijl dit toch evident is. Genoeg uitdagingen voor de toekomst dus!



Management MindfucksErgo DesignLSSNAzumutaLeanFormsCoimbeeBlom Consultancy