De route naar duurzaamheid (2)

In deel één van dit artikel werd duurzaamheid gedefinieerd. Wat er moet gebeuren is simpel: fossiele brandstoffen terugdringen, overstappen op hernieuwbare energie, en materialen hergebruiken. Probleem is echter het hoe: zo lang de lasten in het heden liggen en de onzekere baten in de toekomst, is er sprake van een patstelling.

Toch is er hoop: Ten eerste kunnen nieuwe business-modellen en overheidsmaatregelen de koppeling herstellen tussen nu en later. Ten tweede kan innovatie duurzaamheid vergroten.

Ten derde kunnen gangbare methoden om continu te verbeteren, zoals Lean en Six Sigma, de transitie naar duurzaamheid aanjagen. Het is dan echter wél nodig om het doel, de True North, aan te passen. Maximale klantwaarde creeëren is niet meer voldoende, dit mag ook geen negatieve gevolgen hebben voor toekomstige generaties en de natuur.

Duurzaamheid vergt investeringen waar toekomstige generaties de vruchten van plukken. Daar zijn mensen helaas niet zo goed in. Daar komt bij dat er altijd enige onzekerheid is in bijvoorbeeld klimaatmodellen. Deze combinatie leidt tot een patstelling, bleek in deel 1 van dit artikel.

We dreigen te wachten totdat (In Nederland letterlijk) het water ons tot aan de lippen staat. Probleem is dan, dat het daarna nog lange tijd veel erger wordt.

Toch is er hoop. Nieuwe business-modellen en overheidsmaatregelen kunnen profijt van duurzaamheid nú al voelbaar maken. De koppeling tussen wat je nu doet, en welke gevolgen dit (later) heeft voor de natuur, wordt dan als het ware hersteld.

Servitisatie
Het bekendste voorbeeld van een bijpassend business model is servitisatie. Huren in plaats van kopen eigenlijk.

Neem je bijvoorbeeld zonnepanelen af als dienst, dan kun je daarna direct al profiteren van de winst daarvan. En de leverancier heeft zo een gestage stroom van inkomsten. Servitisatie beloont bovendien leveranciers als zij de levensduur van producten, die dan hun eigendom blijven, verlengen. En als zij materialen hergebruiken. Servitisatie maakt circulariteit zo betaalbaar, zowel voor de producent als voor de consument.

Kwaliteit
Bijkomend voordeel is dat servitisatie de kwaliteit van producten ten goede komt. Je wilt het tegengestelde van wegwerpartikelen en defecten (die jij als producent moet oplossen) wil je ook niet. Six Sigma is een goede verbetermethode om de kwaliteit te verbeteren.

Gouden wortel
Overheden bepalen een flink deel van de CO2-uitstoot. In Nederland gaat het volgens hoogleraar public procurement Fredo Schotanus maar liefst om een aandeel van 18%. In inkoopvakblad Deal (editie december 2021) verwees hij daarbij naar het RIVM.

Vanwege hun hefboomfunctie wegen overheden duurzaamheid steeds zwaarder mee bij inkoop. Duurzaamheid kunnen zij bijvoorbeeld aanmoedigen door ‘gouden wortel’ inkoop. Je zegt dan toe producten af te nemen van de leverancier die als eerste een bepaalde efficiencyverbetering bereikt. Ook dit verschuift profijt van investeringen richting het nú.

Heffing
Beprijzen van milieuvervuilende activiteiten is ook een optie. Daarmee maak je niet profijt maar ellende in de toekomst zichtbaar en voelbaar. Een idee is bijvoorbeeld om wereldwijd een heffing in te voeren op gewonnen gas, olie en kolen, een heffing die jaarlijks hoger wordt. De rationale daarachter: bijna alle koolstof uit gas olie en kolen komt uiteindelijk als kooldioxide in de atmosfeer.

Als je de winning van fossiele brandstoffen zo belast, dan raak je daarmee de landen waarvan de economie sterk afhangt van de afzet daarvan. Misschien moeten zij daarom wel een jaarlijkse beloning krijgen voor gas- en oliereserves die ze in de grond laten zitten.

Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Compenseren
Het compenseren van gedupeerden van klimaat- en milieumaatregelen is iets wat vaak onvoldoende wordt gedaan. Neem bijvoorbeeld de boeren: het is mijn stellige overtuiging dat die best circulair(der) en biologischer willen gaan produceren, mits de consument dan ook meer gaat betalen voor de producten. Een lagere productie levert een boer dan net zo veel winst op.

Er worden nu vaak stikstofmaatregelen genomen die zijn te typeren als brandjes blussen. Korte termijn fijn voor de overheid, die dan weer een tijdje aan een norm voldoet. Hoera, er kunnen weer net een paar huizen worden bijgebouwd! Wat nodig is, is echter geen stikstofhuishoudboekje, maar een systeembenadering voor álle aspecten waarmee we de natuur bënvloeden.

Hoopvol is, dat het al eens eerder is gelukt om wereldwijd met een milieuvervuilende activiteit te stoppen, zei het op veel kleinere schaal. Hadden we de CFK’s niet uitgefaseerd, dan zaten we nu met een desastreus gat in de ozonlaag. Als de nood maar hoog genoeg is kan het dus blijkbaar wel, veranderen.

Innovatie
Product- en procesontwerp kan een grote bijdrage aan duurzaamheid leveren. Innovatie dus! Nieuwe en minder milieubelastende materialen zijn in opmars, en de prijs van duurzame energie daalt gestaag. Als dat laatste lang genoeg doorgaat, wordt stoppen met fossiele brandstoffen vanzelf een no-brainer.

Lange tijd bleef duurzaamheid in bedrijven grotendeels beperkt tot ‘korte termijn fijn’ oplossingen, hoe zinvol ook. Denk bijvoorbeeld aan de introductie van LED-lampen, zonnecellen, reductie van energieverbruik, het terugwinnen van warmte etcetera. Dat zijn dingen waarbij je een investering snel terugverdient.

Procesoptimalisatie
De druk om echt duurzaam te worden neemt toe, enerzijds doordat klanten daarom vragen, en anderzijds vanwege regelgeving. Duurzaamheid wordt daardoor nu langzaam maar zeker een integraal onderdeel van procesoptimalisatie en productontwerp. Dat zijn zaken waar procesverbetermethodes zoals Lean, Six Sigma, QRM, Agile, Smart Industry en Supply Chain Management zich op richten.

Dit leidt vanzelf tot de vraag: hoe combineer je procesverbetering en continu verbeteren met duurzaamheid? En hoe doe je dat op een haalbare en voor bedrijven rendabele manier?

Het tweede aspect wordt ingevuld met innovatie en met de bovengenoemde nieuwe business modellen. Voor het eerste aspect is het nodig om duurzaamheid als driver in de gangbare manieren van procesverbetering op te nemen.

Lean
Lean reduceert zeven verspillingen. Dit zijn fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport, beweging, overproductie (iets maken dat nog niet is besteld) en voorraden.

Er is een flinke overlap tussen deze 7 verspillingen en de 3 R’s voor duurzaamheid, te weten Reduce (minder verbruik), Re-use (hergebruik), en Recovery (terugwinnen). Als Lean verbeterteams zich hiervan bewust worden, dan levert dit al veel groene ideeën op.

Circulaire economie
Enkel Lean productie leidt echter niet automatisch tot meer duurzaamheid. Er kunnen immers milieubelastende materialen worden gebruikt, of energie uit fossiele bronnen. Lean kan zelfs averechts werken. De wens om just-in-time te beleveren kan bijvoorbeeld leiden tot extra vervoersbewegingen.

De omslag naar duurzaamheid vergt principiële keuzes. Keuzes die het systeem veranderen, in plaats van end-of-pipe en ad-hoc oplossingen. Dus niet 100 i.p.v. 120 kilometer per uur gaan rijden, en tegelijk een nieuw vliegveld bouwen. Echte transformatie betekent bijvoorbeeld hernieuwbare energie gaan gebruiken, localer produceren, producten maken met een lange levensduur, en deze samenstellen uit herbruikbare materialen.

De eerste stap naar duurzaamheid, reductie van materiaal- en energiegebruik, zit vanzelf al in Lean. Voor de tweede stap geldt dat echter niet. Dat is hérgebruik: een closed-loop creëren van materialen en hernieuwbare energiebronnen, op weg naar een circulaire economie.

Je moet daartoe de gangbare value stream map, die binnen Lean wordt gebruikt om productieketens continu te verbeteren, uitbreiden tot een circular value stream map. Daarin blijven materialen en energie dan oneindig circuleren. Je streeft daarbij naar de meest efficiënte en vloeiende ‘roundput’ in plaats van throughput.

Omdat producten meestal worden gemaakt en geleverd via supply chains, moet een circular value stream map de ketenbrede cyclus van toelevering tot terugname bestrijken. Daartoe zijn samenwerking en vertrouwen tussen ketenpartners cruciaal.

Klantwaarde
Door het accent op verspillingsreductie, is er al een overlap tussen duurzaamheid en Lean. Wil je duurzaamheid daar echter diepgaand in integreren, dan moet je een aantal Lean-begrippen aanscherpen.

Lean focust op het maximaliseren van klantwaarde. Dit is de opbrengst van een product voor een klant, minus de opofferingen om het product te verkrijgen, te leren gebruiken, te onderhouden, en uiteindelijk weer van de hand te doen.

Voor duurzaamheid moet je aan de minuskant de milieubelasting van het product toevoegen. Consumenten en overheden vragen daar zelf steeds nadrukkelijker om. Hierdoor kan duurzaamheid op termijn een licence to operate worden, lees: niet-duurzame bedrijven leggen het loodje.

Je wilt waardecreatie voor de huidige klanten, maar tegelijk geen nadeel voor anderen in de toekomst, inclusief je toekomstige klanten. Ook mag wat je doet de draagkracht van de planeet niet te boven gaan. De aarde is als een toeleverancier die essentieel is voor iedereen.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Duurzaam in de praktijk helpt brengen!

Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe (KT) helpt bij het achterhalen van oorzaken van complexe problemen in productie, zodat de productkwaliteit, productiviteit en de operationele resultaten zichtbaar verbeteren. De kosten van downtime en producten die niet voldoen aan kwaliteitseisen, hebben een cruciale impact op winstgevendheid en klanttevredenheid.

Met het KT model voor Problem Solving in Operations, zorgen we er voor dat onze klanten hun processen stroomlijnen, equipment efficiënt benutten en dat de producten voldoen aan de klanteisen.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Duurzaam

Verspilling
Duurzaamheid vergt, naast een andere definitie van klantwaarde, ook een aanscherping van het begrip ‘verspilling’. Normaal is verspilling binnen Lean zaken doen of materialen gebruiken die niet bijdragen aan producten.

Voor duurzaamheid moeten ook materialen die verdwijnen uit de kringloop gezien worden als verspilling. Niet hernieuwbaar energieverbruik of milieu-verontreiniging zijn dat ook, in Six Sigma terminologie zijn dit ‘product defecten’. Dat geldt ook voor chemicaliën die niet binnen korte tijd degraderen en toxisch zijn voor de natuur, of die het klimaat verstoren.

Lean streeft naar ketenbrede optimalisatie, iets wat onze overheid ook zou moeten doen, bijvoorbeeld waar het gaat om stikstofuitstoot. Voor duurzaamheid moet dit systeemdenken, wat je ook ziet in de Theory of Constraints, nog verder worden uitgebreid. Beperkte zich dit tot toeleverketens, nu moet het de hele productlevenscyclus gaan omvatten, tot en met het afdanken van producten en het hergebruiken van materialen.

Lean dénken
Lean bedrijven die duurzaam willen worden hebben, naast de al bestaande overlap tussen Lean en duurzaamheid, nog een ander voordeel: Lean maakt van iedereen een méédenker en een probleemoplosser. De stap om al dat denkpotentieel ook in te zetten om bijvoorbeeld de kooldioxide-uitstoot te reduceren, is dan klein. Daarnaast komt het de werkvreugde ten goede. Kun je in een Lean bedrijf al trots zijn op jouw vakmanschap, nu komt daar duurzaamheid als extra zingeving bij.

Stel je voor dat de hele wereld Lean zou gaan denken, om de cirkel van productie tot hergebruik te optimaliseren! Dat zou betekenen dat iedereen continu speurt naar manieren om de milieubelasting te verminderen, en daartoe continu kleine stapjes zet. En daarbij root causes opspoort en blijvend oplost. In bedrijven zou het halveren van het energie- en materiaalverbruik dan een net zo gangbare Lean uitdaging zijn als het reduceren van bijvoorbeeld de cyclustijd van een productielijn.

Zichtbaar maken
Bij Lean vormt zichtbaar maken van verspillingen de basis voor continue verbetering. Met hetzelfde doel kun je ook op elke werkplek de milieubelasting, de CO2-voetafdruk en de hoeveelheid hergebruik zichtbaar maken.

Ook bij productontwikkeling, want het zijn ontwerpbeslissingen die de milieu-impact het sterkste beïnvloeden. Denk bijvoorbeeld aan de toegepaste materialen, de inkoop van onderdelen (dichtbij of ver weg), en het gemak waarmee je een product later weer uit elkaar kunt halen of deels vernieuwen. Denk ook aan het businessmodel: servitisatie beloont bijvoorbeeld zowel een lange productlevensduur als recycling.

Lean productontwikkeling, iets ontwerpen zodanig dat je dit gemakkelijk kunt maken, wordt zo aangevuld met sustainability als extra criterium. Voor je iets gaat maken heb je dan al een beeld van een bijpassende circulaire value stream map.

Aan het zichtbaar gemaakte niveau van duurzaamheid kun je, zoals bij Lean gebruikelijk is, prestatie-indicatoren en doelstellingen koppelen. En die kun je dan weer cascaderen naar alle werkplekken, zodat voor iedereen duidelijk wordt hoe je persoonlijk kunt bijdragen. Op die manier voeg je duurzaamheid toe aan Hoshin Kanri, je kompas voor verandering.

Procesverbetermethodes hebben als True North (hoger doel) vergroting van de klantwaarde. Voor duurzaamheid moet daar minimalisering van schade voor toekomstige generaties en de natuur aan worden toegevoegd

De True North (het hogere doel) voor procesverbetering is traditioneel 100% waardetoevoeging (Lean).
Voor duurzaamheid moet deze True North worden uitgebreid met 100% recycling (Green). En dit alles dan ketenbreed gemeten. Zo kun je tegelijk continu verbeteren én continu verduurzamen.

In een blog van vier jaar geleden stelde ik de volgende oplossing voor om dat te doen:

Trade-off
Lean en Green kunnen strijdig zijn, waardoor soms een trade-off nodig is. Een voorbeeld: Lean betekent buffer-arme productie, dus met weinig tussenvoorraden. Just-in-time productie zorgt er voor dat er geen onderdelen worden gemaakt die niet worden gebruikt, en dat je fouten in producten tijdig ontdekt. Dat draagt op het eerste gezicht bij aan meer duurzaamheid.

Just-in-time denken kan echter ook leiden tot de wens dat toeleveranciers vaker aanleveren. In het kader van duurzaamheid mag dit niet betekenen dat er frequenter wordt gereden met vrachtwagens. Om dat te voorkómen zijn er wellicht weer wat extra buffervoorraden nodig, lokaal of in in de supply chain.

Nederland Distributieland
Deze denkwijze heeft ook gevolgen voor de positie van Nederland als distributieland. Met het thuiswinkelen door corona als extra aanjager, neemt e-commerce momenteel een enorme vlucht. Het is daarbij heel gewoon dat je bij één webwinkel twee dingen bestelt, waarna er de volgende dag twéé busjes komen voorrijden. Bovendien kun je producten ook nog eens heel gemakkelijk en gratis retourneren. En was tot voor kort een levertijd van één dag afdoende, nu willen consumenten steeds vaker flitsbezorging. Nederland wordt zo steeds circulairder, zij het op een verkeerde manier!

Voor logistiek experts is het een ongemakkelijke waarheid, maar volgens het Lean gedachtegoed voegt opslag en transport generlei waarde toe aan producten. Op dit moment verdient Nederland nog flink aan de doorvoer en re-export van goederen, met veel opslag tussentijds.

Als we duurzamer willen worden, dan moeten we ons bezinnen op een ander verdienmodel. Niet zonder, maar met slimmere logistiek, die de transitie naar een circulaire economie ondersteunt. Nederland circulatieland, maar dan op de góede manier. Duurzaamheid doet lokaal de hoeveelheid (retour)bewegingen toenemen, terwijl mondiaal het transport juist afneemt