Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Proefondervindelijk én doelgericht verbeteren
Bron: Procesverbeteren.nl
QRM: De cellulaire organisatie
Product van VotexCases: Variass, Votex, Lely, Eijkelkamp Agrisearch, Ales metaaltechniek
Proefondervindelijk én doelgericht verbeteren met Lean en QRM (2)

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 04-12-2015  [ deel 1 ] [deel 2 ]

Lean wordt je niet door oplossingen klakkeloos te kopiëren, of door nóg beter te worden in de toepassing van bijvoorbeeld 5S dan je buurman. Het is echter wel nuttig om u te laten inspireren door de vindingen van andere bedrijven.

Tijdens het Lean-QRM symposium 2015 van de HAN kwamen we diverse interessante staaltjes van probleemoplossing tegen, en die zetten we in dit tweeluik voor u op een rij.

Bij Variass bewegen orders zich als stop- of sneltreinen over de werkvloer, zoals besproken in deel 1 van dit artikel. Votex en Lely slaagden er beiden in om push te combineren met pull. Bijzonder is ook de Leagility-oplossing van Eijkelkamp Agrisearch. Zij creëerden een ‘omgekeerde’ Lean productielijn. De vervaardiging van bijzondere producten vormt daarbij de baseline, de restcapaciteit wordt gebruikt om snellopende producten te maken!


In deel 1 van dit artikel bespraken we onder meer de innovatieve logistieke oplossingen die Variass bedacht op hun werkvloer! Sommige orders doen daar als als "stoptreinen" werkstations naar keuze aan, maar er is ook een soort "sneltrein" die een vaste route volgt over hetzelfde netwerk.

In dit vervolg komen andere bedrijven aan bod met slimme logistiek vindingen, die zij presenteerden tijdens het Lean-QRM symposium 20151 van de Hogeschool Arnhem (HAN). Aan bod komen achtereenvolgens Votex, Lely, Eijkelkamp Agrisearch en Ales metaaltechniek!

Votex maakt maaimachines, onder meer voor plantsoenen, bermen, walkanten en sportvelden
Maaimachine-producent Votex vond niet zelf het logistieke wiel uit, maar leerde veel van John Deere


Votex
Lean worden vraagt een experimentele houding (wel binnen veilige grenzen natuurlijk), maar het is niet altijd nodig om zélf het wiel uit te vinden. Het is ook goed om te leren van andere bedrijven, bijvoorbeeld door de honderden cases op deze site te bestuderen!

Gerrit van NieuwenhuizenGerrit van Nieuwenhuizen, directeur van Votex, formuleert dit als volgt: ‘Beter goed gestolen dan slecht verzonnen. Omdat wij geruime tijd onderdeel uitmaakten van John Deere, de Amerikaanse fabrikant van landbouw en tuinmachines, hebben wij veel van hen kunnen opsteken.’

Votex maakt maaimachines, onder meer voor plantsoenen, bermen, walkanten en sportvelden. Je kunt ze in maar liefst 35.000 verschillende varianten bestellen. Votex koopt de componenten in, spuit ze in de juiste kleur, en assembleert de maaimachines. ‘De levertijd moet kort zijn. Onze klanten willen hun machine namelijk hebben als het gras gemaaid moet worden. Het probleem daarbij was, dat we altijd nét de verkeerde machine op voorraad hadden. Ombouwen kan dan wel, maar dat is niet efficiënt.’

De oplossing was vrij eenvoudig: Niet de machines op voorraad bouwen, maar wel de benodigde componenten inkopen en opslaan. De levertijd daarvan is namelijk circa zes weken. ‘Dankzij de vooraad componenten kunnen we de machines nu altijd binnen twee weken assembleren, en bij de dealers afleveren. De productie geschiedt via Lean-productielijnen, waarbij de materiaalvoorraden langs de lijn worden aangevuld via Kanban.’

Buffer
Stap twee is om de leveranciers aan te moedigen, om hetzelfde principe toe te gaan passen: een voorraadje aanleggen van generiek toepasbare halffabricaten. Dit verkort hun levertijd, waardoor er een geringere buffer nodig is in het magazijn van Votex. ‘Een producent van maaibakken geven wij daartoe een afname-garantie. Die kan de productie van de maaibakken dan al in gang zetten, en ze afbouwen op het moment dat wij de benodigde afmetingen doorgeven. De levertijd is daardoor nu nog maar één week.’

Hoe dit logistieke systeem zich verder zal ontwikkelen lijkt duidelijk: de maaimachines zullen steeds meer als Lego worden geassembleerd, op basis van generieke bouwstenen die bij de leveranciers op voorraad worden gemaakt. Gedicteerd door de vraag worden die bouwstenen dan samengevoegd tot grotere componenten, en vervolgens bij Votex geassembleerd tot complete maaimachines. Bij Votex is het dus duidelijk welke kant het op moet, heel belangrijk als je continu wilt verbeteren met Lean!

Votex assembleert maaimachines als lego, op basis van generieke bouwstenenVotex assembleert maaimachines steeds meer als Lego, op basis van generiek toepasbare bouwstenen, waarvan toeleveranciers een voorraadje aanleggen.


Lely
Lely, fabrikant van landbouwmachines en robots voor melkveehouders, kwam via een andere route op een soortgelijk productiesysteem uit. ‘Push meets pull’, zo omschrijft interim manager manufacturing engineering Ruud Snijders dit. ‘Het systeem voor Material Resource Planning, oftewel MRP, zorgt er voor dat voorraden tijdig worden aangevuld. Het is de bedoeling dat daarna alles pull wordt: de productiecellen produceren op klantorder, en de benodigde materialen worden via Kanban toegeleverd vanuit het magazijn.’

Te snel
De eerste transformatie tot Lean productie verliep echter te snel. ‘We kwamen er nogal hardhandig achter dat je Lean niet simpelweg kunt invoeren zonder tussenvoorraad. Het is echt niet zo dat je op de werkvloer met je bakje kunt wuiven, waarna de één of andere Japanner dat just-in-time komt vullen. Bij onze eerste poging tot Lean ging het centraal stellen van de klant prima, maar het creëren van flow en pull lukte niet.  Dit kwam omdat het MRP-systeem niet ingericht was voor tijdige aanvulling van de materialen door de toeleveranciers.’

De conclusie was: Je moet éérst een effectief en stabiel productiesysteem hebben, pas daarna kun je dat steeds efficiënter gaan maken. ‘Werken met te weinig voorraad is verkeerde zuinigheid, omdat je productie dan stilvalt. Weliswaar hebben we nu nog een flinke materiaalbuffer, maar die kunnen we nu stapsgewijs gaan verlagen.’  

Eijkelkamp Agrisearch Equipment
In de hierboven besproken voorbeelden waren er flinke hordes te nemen, maar het was wel duidelijk welke kant het op moest. Wat echter te doen als je dat niet weet, omdat geen van de gangbare concepten voor productieplanning soelaas biedt? Eijkelkamp Agrisearch Equipment, gespecialiseerd in apparatuur voor grond- en wateronderzoek, kwam voor deze uitdaging te staan!

Stef Tiggeloven, projectmanager van het Lean lectoraat van de HAN, vertelt over de bijzondere problematiek bij Eijkelkamp Agrisearch Equipment.  ‘Ze leveren 155 verschillende producten, waarvan het afname-patroon totaal onvoorspelbaar is. Productie op basis van prognoses, zoals bij MRP gebeurt, werkt daarom niet. Een Lean-productielijn is ook geen goed idee, en omdat er geen specifieke bottleneck is biedt de Theory of Contstraints ook geen spelaas. QRM, om de werkbelasting van werkstations te managen, zou in theorie wel kunnen. De capaciteit van individuele machines is echter niet kritisch, en de afdeling is relatief klein en overzichtelijk. Daarom voegt ook het POLCA-systeem niet zoveel toe.’

Kanban planbord bij Eijkelkamp Agrisearch EquipmentKanban-planbord bij Eijkelkamp Agrisearch Equipment. De stroken op het bord vertegenwoordigen Kanban-kaarten. Door het aantal en de kleur daarvan is onder meer de benodigde hoeveelheid en de prioriteit van de gevraagde materiaal-aanvullingen bekend.


Leagility
Literatuuronderzoek bracht uitkomst. ‘Een normale Lean-productiestraat richt je primair in voor een familie van snellopende producten. Bijzondere producten blijf je dan op de oude manier maken. Wij ontdekten echter een oplossing genaamd Leagility, die het omgekeerde doet. Hierbij vormt de assemblage van bijzondere producten juist de baseline, en krijgt dus voorrang. De resterende productiecapaciteit wordt gebruikt voor de vervaardiging van vaak voorkomende producten. Dit leidt ertoe dat de capaciteitsbelasting nagenoeg vlak is.’

Ales Metaaltechniek
Om dit artikel af te sluiten nog één voorbeeld van een bedrijf dat innovatieve Lean-concepten bedenkt. Het gaat om metaalbewerkingsbedrijf Ales Metaaltechniek. ‘In 2002 heb ik dit bedrijf overgenomen’, vertelt Dick Scholtus. ‘Uit onderzoek bleek dat een order 97% van de tijd lag te wachten. Sindsdien ligt onze focus op het verkorten van die wachttijd, en dat doen we met QRM. Was logistiek vroeger een bijverschijnsel, nu heeft onze logistiek manager ongeveer de status van de directeur.’

Ales produceert maatwerk in kleine series. De supply chain begint bij de klant, die aangeeft wat de wensen zijn. Hierna volgen de interne werkvoorbereiding , de externe werkvoorbereiding, de externe productie, en tenslotte de interne productie.

‘Als je een korte doorlooptijd wilt met QRM, dan moet je goed met elkaar communiceren. QRM verkleint de batchgrootte en leidt dus tot versnippering van de orders. Het is dan logisch dat toeleveranciers gaan vragen waarom je geen grote orders meer plaatst. Leg hen dan uit hoe kleine batches en kortere doorlooptijden ook bij hen kunnen leiden tot minder overhead en dus kostenbesparing.’

Digitalisering
Alles in de supply chain moet kloppen, anders werkt QRM niet. ‘Daarbij denk ik vooral aan goede communicatiet met de toeleveranciers. Digitalisering is daarbij een goede methode om het aantal menselijke fouten terug te dringen, en zoek daarbij naar win-win oplossingen. Een voorbeeld daarvan: Wij verstrekken onze toeleveranciers etiketten met barcodes, zodat hun materialen bij ons meteen herkenbaar zijn. Voor de toeleveranciers is dat echter ook handig, want het aantal etiketten is precies gelijk aan het aantal items dat ze moeten leveren.’  

Vincent WiegelKritische zelfreflectie

Vincent Wiegel is lector Lean en World Class Manufacturing (WCM) aan de HAN, en mede-auteur van het boek Succesvol Lean. Hij benadrukt het belang van Hansei, oftewel kritische zelfreflectie. ‘Denk aan thema’s zoals performance management over de keten heen, de relaties met je toeleveranciers, en de leiderschapsstijl in uw bedrijf. Past de manier waarop u dat doet bij verbetermethoden zoals Lean, QRM en Six Sigma, of meer bij een familiebedrijf uit de vorige eeuw?’

Ketenbreed aansturen wordt een steeds belangrijker thema. Jannes Slomp, eveneens lector WCM, verwoordt dit als volgt: ‘Eigenlijk zou iedereen moeten zeggen: ik werk niet voor een bedrijf, maar voor deze supply chain. Dus voor deze specifieke groep eindklanten.’

Denken in ketens begint al intern. ‘Productie is dan bijvoorbeeld de klant van de afdeling productontwikkeling’, aldus Wiegel. ’R&D zou daarom het beste op de werkvloer kunnen plaatsvinden.’

Het lectoraat Lean van de HAN gaat een onderzoeksgroep opzetten voor leiding geven aan teams, en het aansturen van logistieke ketens. Bedrijven kunnen deelnemen, mits ze er een aantal uren per week actief aan besteden.

 

NB: U las deel 2 van dit artikel! Naar deel 1


Zie ook: HAN Int. Lean QRM Conferentie 2014, QRM en Lean versnellen gezamenlijk supply chains
Zie ook: HAN Int. Lean QRM Conferentie 2012, Amerikaans, Vlaams en Nederlands succes met snelle toeleverketens

1)  Het Lean-QRM symposium 2015 van de Hogeschool Arnhem en Nijmegen (HAN) vond plaats op 11 juni 2015. Dit event werd georganiseerd door het HAN Lean QRM Centrum en groothandel Kramp, met als partners Multitube, Lean Production Control, BMGI en de Kamer van Koophandel.   


Hulp nodig bij de implementatie van QRM en/of POLCA?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/POLCA/HAN_Lean_QRM_2015b.php