De wijsheid van Ricardo Semler (2)

De Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler, zie de foto rechts, maakte van zijn werknemers compagnons, inclusief winst- en risicodeling. Tucht en orde maakten plaats voor motivering door betrokkenheid. In ons eerste artikel beschreven we hoe Semler's bedrijfsmodel eruit ziet. Daarbij helderden we onder meer vijf misvattingen op, zoals het idee dat medewerkers van Semco lid zijn van een grote gelukkige familie, liggend in hangmatten!

In deel twee onderzoeken we de toepasbaarheid van het Semco-model in andere bedrijven. In dit artikel komt onder meer serial entrepreneur Leen Zevenbergen aan het woord. Hij ontwikkelde vrijwel gelijktijdig met Semler ideeën over democratisch geleide bedrijven. Arend van Randen, de oprichter van het Arpa Lea®n Instituut, vertelt waarom hij zijn bedrijf volledig organiseerde volgens de principes van Semler. De derde persoon die werd geïnterviewd is Ghislaine Duymelings, CEO van Manutan Benelux. Voor haar vormt het gedachtegoed van Semler een belangrijke inspiratiebron.

Het event Ricardo Semler & Friends, georganiseerd door leiderschaps- en opleidingsinstituut De Baak, trok in juni maar liefst 1700 mensen. In ons eerste artikel deden wij hiervan uitgebreid verslag. Ook onderzochten we hoe Semler's democratische bedrijfsmodel er nu precies uitziet, want daarover bestaan veel misverstanden! In dit tweede artikel bekijken we hoe de ideeën van Semler aansluiten bij actuele managementtrends, en hoe toepasbaar zijn model is in andere organisaties.

Lean management    
Ricardo Semler is zeker niet de enige business-goeroe die pleit voor meer autonomie en het benutten van de denkkracht van iedereen. Wel was hij daar opvallend vroeg mee. Binnen Lean management kwam er bijvoorbeeld pas het laatste decennium aandacht voor het optimaal benutten van vakmanschap, met de manager in de rol van coach. Nu wordt dat als één van de belangrijkste voorwaarden voor een duurzame Lean transformatie gezien: Iedereen moet elke dag mee gaan helpen verbeteren en moet daartoe worden gerespecteerd om zijn of haar professionele vakkennis. Die gaat immers vaak de kunde van de managers te boven!

Semler heeft het niet over Lean, maar toch heeft zijn manier van organiseren daar raakvlakken mee. Immers, ook binnen Lean worden kantoren vaak opgeheven om meer contact te hebben met de werkvloer, en de beste Lean manager staat regelmatig in werkkleding op de werkvloer. Ook reflecteren door herhaaldelijk de waarom-vraag te stellen is hem of haar niet vreemd.  Semler doet dit om te achterhalen wat wijsheid is, Lean managers gebruiken het om root causes van problemen te vinden.

Zingeving
Plat organiseren en bottom-up verbeteren zijn niet nieuw. Dit geldt echter wel voor het toevoegen van ‘zingeving’ als doel. Ook daarmee was Semler een van de eersten. Sinds afgelopen jaar zie je dat onderwerp steeds vaker aan de orde komen.

Het uitgangspunt is daarbij: Als je je werk leuk vindt en als je ervan overtuigd bent dat het een zinvolle bijdrage levert aan de maatschappij, dan ben je meer betrokken en enthousiast. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven met gelukkige werknemers meer winstgevend zijn.

Ook in Nederland zijn er CEO’s die hun bedrijf grondvesten op dit principe. Jos de Blok van Buurtzorg heeft bijvoorbeeld soortgelijke ideeën als Semler, hoewel hij zijn bedrijfsmodel op eigen kracht ontwikkelde.

Het Arpa Lea®n Instituut, zie verderop in dit artikel, is één van de weinige organisaties in Nederland die de ideeën van Semler toepast. De foto toont een stand-up meeting. Niemand is daarbij de baas.

Geïnspireerd
Tijdens het eerdergenoemde Semler-event kwamen een aantal ‘vrienden van Semler’ aan het woord, mensen die naar eigen zeggen door hem zijn geïnspireerd. Hieronder komen zij aan het woord, waarbij ik hen tijdens en kort na het event aanvullend heb geïnterviewd om een goed beeld te krijgen van de toepasbaarheid van Semler's ideeën.

Leen Zevenbergen is serial entrepreneur, en bekend van de bestseller En nu laat ik mijn baard staan. Dat boek moedigt mensen aan om datgene te gaan doen, wat ze altijd al wilden.

Zevenbergen vertelt mij hoe hij ongeveer gelijktijdig tot dezelfde inzichten kwam als Semler. ‘In 1984 richtte ik mijn eerste bedrijf op, op het gebied van kunstmatige intelligentie. Dat vakgebied was toen nog heel nieuw, in het bedrijf werkten daarom alleen academici. Ik was kort geleden afgestudeerd als bedrijfseconoom, maar zag al snel dat de principes die ik had geleerd niet werkten bij  hooggeschoolden. Ook om andere redenen móest ik de mensen meer vrijheid geven dan gangbaar is. Het bedrijf bevond zich in Helmond, op relatief grote afstand van de universiteiten. Ik lokte nieuwe werknemers door hen zelf te laten bepalen hoe ze hun werk zouden uitvoeren. Dat werkte fantastisch, de sfeer was ongelooflijk goed.’

Toen het eerste boek van Semler uitkwam, was dat voor Zevenbergen een feest van herkenning. ‘Hee, er is nóg iemand die zo denkt’. Bovendien bleek uit Semler's boek dat democratisering van de werkvloer niet alleen werkte in een academisch, Google-achtig bedrijf, maar ook in een machinefabriek. ‘Klopt. Ook bij Poult Biscuits werken ze nu zo. Dat is een Franse koekjesfabriek waarin ze aan de lopende band produceren. Zij kennen geen budgetten en is er geen centraal managementteam. Er zijn slechts opinieleiders, mensen die de strategie bepalen.’

Golfen
Zevenbergen leidde later Origin Nederland, dat destijds 7000 werknemers had. Opnieuw deed hij dat op basis van vertrouwen. ‘Er werd mij in die tijd eens gevraagd: Mag ik onder werktijd golfen met klanten? Mijn antwoord toen: Ja, zo veel je maar wilt. Mensen weten namelijk waarvoor ze zijn aangenomen, en bijna niemand maakt daar misbruik van. Geef hen dus kracht in plaats van opdrachten. Naarmate ze beter in hun vel zitten gaan ze beter presteren. Je hoeft je werknemers echt niet te drillen als een stel domme apen. PostNL had bijvoorbeeld hun postbodes kunnen vragen, hoe je zou kunnen inspelen op de krimpende markt.’ 
   
Zevenbergen is voorstander van duurzaam ondernemerschap. ‘Daarmee bedoel ik dat een bedrijf op alle vlakken positief bijdraagt aan de maatschappij, dus qua omgang met de medewerkers én qua impact op het milieu.’

Een groot aantal ondernemingen die dit nastreven werken samen onder het label B Corp. ‘Ik ben medeoprichter van de Europese tak van deze organisatie. De letter B staat voor benefit, waardecreatie voor alle belanghebbenden.’ Semco blijkt overigens – opvallend genoeg - geen lid van de Zuid-Amerikaanse tak van B Corp.

Waarden en normen
Omdat Nederland ‘slechts een postzegel is in de wereld’, heeft Zevenbergen een programma opgezet ter inspiratie van duurzaam ondernemerschap, in samenwerking met De Baak. ‘De bijeenkomst rond Ricardo Semler was de eerste in een reeks.’

Arko van Brakel, algemeen directeur van De Baak ziet ‘steeds meer nieuwe business-modellen die waarde-gedreven zijn, en die gericht zijn op delen en het aangaan van partnerships.’ Vrijheid, vertrouwen en het ontsluiten van “the wisdom of the crowd” zijn daarbij de trefwoorden. 

Zevenbergen weet deze cultuuromslag nog treffender samen te vatten. ‘In het Nederlands heb je het over waarden en normen, maar waarden zijn veel belangrijker. Regels moeten er alleen zijn als die waarde-creatie bevorderen, niet als ze remmend werken.’

Kippenhok
Arend van Randen is de oprichter van het Arpa Lea®n Instituut. Dit trainings- en coachingsinstituut  heeft de filosofie van Ricardo Semler volledig omarmd: er is geen baas, fouten maken mag, plezier in het werk is belangrijk, en vrijheid wordt gekoppeld aan verantwoordelijkheid en continu verbeteren.

Ook is er volledige openheid van cijfers, zelfs wat betreft salarissen. ‘Wij helpen bedrijven die ook zo willen gaan werken, en we combineren dat met het Lean-gedachtegoed van Toyota’, vertelt Van Randen.

Toen Van Randen twintig jaar geleden startte met zijn onderneming was dit een vriendenclub, maar later groeide die club uit tot een gewoon bedrijf. ‘Lang zo leuk niet.’

Op het moment dat Van Randen een kippenhok bouwde met zijn zoontje brak het inzicht door dat hij op de verkeerde weg was. ‘Toen ik een kram wilde inslaan, sloeg ik op mijn duim. “Waarom moet het ook altijd zo snel”, zei mijn zoon. Daarna volgde een opmerking die er echt inhakte: “Ik heb niet het gevoel dat we samen een kippenhok bouwen”’.

Hierna besloot Van Randen om het roer om te gooien, ook bedrijfsmatig. ‘Arpa zou voortaan niet mijn avontuur zijn, maar ons avontuur. Dat was voor menigeen overigens wel wennen. Tijdens een vergadering zei iemand bijvoorbeeld ineens verongelijkt: “Wie heeft hier eigenlijk het stuur in handen”. Mijn reactie was toen: “Ik niet, wij sámen”’

Merkwaardig
Hoewel de zaal tijdens het Semler event in De Baak vol zat met managers die zijn ideeën (nog) niet toepassen, stak vrijwel iedereen de hand op toen gesprekleider Charles Groenhuijzen vroeg wie vindt dat Ricardo’s ideeën hout snijden.

Dat is op zijn zachtst gezegd merkwaardig! Semler’s boeken kwamen namelijk al in het begin van de jaren negentig uit. Als dat gedachtegoed zo populair is, waarom is daar dan nog steeds nauwelijks iets mee gedaan?

Eén van redenen is ongetwijfeld dat er ook kanttekeningen zijn te plaatsen bij Semlers’ succes. De sfeer in de zaal was inmiddels echter zo uitgelaten door de vele lachwekkende anekdotes, dat zelfs bij het idee dat het Semco-model voor elk bedrijf geschikt zou zijn, geen vraagtekens meer werden gesteld. Neem bijvoorbeeld een naftakraker, een petrochemische installatie, in Pernis. Zou je echt willen dat dit type bedrijven een volledig ongecontroleerde werkvloer hadden? Het mag misschien zo zijn dat slechts 2% van de werknemers niet te vertrouwen is, maar in zo’n situatie kan dat rampzalig zijn.

Manutan Benelux ziet Semler's ideeën als inspiratiebron. Manutan, voorheen Overtoom, levert nog steeds kantoor- en magazijnartikelen uit voorraad. Nu gebeurt dat echter onder het motto all you need with love.

Manutan
De soep hoeft echter niet zo heet gegeten te worden als die wordt opgediend. Juist omdat ze zo onconventioneel zijn, kunnen Semler’s ideeën inspireren tot grote, maar ook tot kleinere veranderingen. ‘Semco is voor ons niet de heilige graal, maar het is wel één van onze inspiratiebronnen’, vertelt Ghislaine Duymelings. Zij is CEO van Manutan Benelux, het voormalige postorderbedrijf Overtoom. Dat bedrijf stond bekend om hun slogan “tuut tuut, dat is snel”, en nog steeds levert Manutan Benelux kantoorartikelen en magazijnbenodigheden uit voorraad.

Anderhalf jaar geleden werd echter een ingrijpende verandering in gang gezet. Manutan Benelux is sinds twintig jaar onderdeel van de Franse Manutan Group, en die groep wil gaan ‘ondernemen voor een betere wereld’. Op hun website wordt gesproken van verantwoordelijkheid in combinatie met liefde. Enkele van de tien motto’s die daaraan worden gekoppeld zijn ‘erken je rol’, ‘doe wat je belooft’, ‘wees jezelf’, ‘communiceer hartelijk en open’, ‘werk in vertrouwen samen’ en ‘streef naar perfectie’. Voor Manutan Benelux wordt als bijpassende slogan All you need. With Love gebruikt.

‘Ook al zijn wij een postorderbedrijf, onze klanten gaan dit zeker merken’, aldus Duymelings. ‘Wij willen hechte, oprechte relaties met hen opbouwen. Dat betekent bijvoorbeeld dat we alleen willen leveren wat een klant écht nodig heeft. We gaan ook een webportaal opzetten gericht op hergebruik. In het begin snijden we onszelf daarmee wellicht in de vingers, maar op de lange termijn zal het vertrouwen in ons groeien.’

Managementteam opgeheven
Manutan Nederland had al relatief weinig managers, maar binnenkort zal het managementteam zelfs geheel worden opgeheven.  ‘De rol van de managers wordt bovendien anders, zij scheppen voortaan slechts de kaders. We willen onze mensen uitdagen om daarbinnen zélf beslissingen te nemen, zodat hun competenties maximaal worden benut. Ook willen we graag dat mensen vrijuit commentaar gaan geven, zij het wel in een constructieve vorm. Als iemand zegt “de communicatie is niet goed”, dan heb je daar niet veel aan. Meestal betekent het alleen dat iemand ontevreden is. We horen liever concreet wat er beter kan. Het ligt niet aan de baas, de manager of de afdeling, mensen zijn zelf verantwoordelijk, benadrukken wij.  Kijk dus eerst naar je eigen rol, en kom daarna met voorstellen hoe anderen jouw werk gemakkelijker kunnen maken.’

De focus op eigen verantwoordelijkheid en autonomie bij Manutan doet opnieuw denken aan Lean management. Ook daarbij worden de medewerkers immers uitgedaagd om zélf hun eigen werkprocessen te verbeteren. ‘Daar ben ik het mee eens’, reageert Duymelings. ‘Wij gebruiken allerlei inspiratiebronnen, ook Lean.’

Politieke spelletjes
Het idee om meer waarde-gedreven te ondernemen, gebruik makend van de wijsheid van alle medewerkers, deelt Manutan met Semco. Dat betekent echter niet dat Manutan hun bedrijfsmodel kopieert. ‘Bij ons kunnen mensen bijvoorbeeld niet hun manager wegsturen, omdat die slecht scoort op een vragenlijst. Daar zitten namelijk ook nadelen aan. Een manager zou bijvoorbeeld kunnen gaan doen wat helpt om goed te scoren, en plaats van wat goed is voor het bedrijf. Bovendien is er een risico op politieke spelletjes. We willen echter wel weten wat mensen vinden. Daartoe doen we 360º feedback.’

Manutan Benelux ziet sport als een middel om nieuwe vaardigheden te leren. Op de foto CEO Ghislaine Duymelings (rechts) in actie!