Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Cases Japan Study Tour (2)
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: Geoliede organisatie
Seiichi Nakajima, grondlegger TPM-methodeTotal Productive Maintenance (TPM) in de praktijk  [ 1, 2 ]
Japan Study Tour
De Japan Study Tours werden georganiseerd door Blom Consultancy, in samenwerking met TPM Solutions International en JIPM-S. Bedrijven die meededen zijn onder meer Heinz, Daf Trucks, NDC, Farmfrites Poland, FEI, Nedalco, Campina, Aviko, Mars, Vrumona, National Semiconductor en ThyssenKrupp.

De Nederlandse managers vertellen hieronder zélf welke eye openers ze in Japan tegenkwamen!


Op deze pagina staan verslagen van de bedrijfsbezoeken in het kader van deJapan Study Tour tussen mei '07 en april '08. Het gaat om ToyotaMaruyasuSanden,  Mitsubishi CalbeeDensoAdeka en Yokohama.  Wat meer recentere bedrijfsbezoeken staan op een aparte webpagina.  U kunt alle cases vinden via het keuzemenu hieronder.

Keuze menu fabrieksbezoeken Japan Study Tour
In het keuzemenu staan, op alfabetische volgorde, álle Japanse fabrieken die werden bezocht door Nederlandse managers (met tussen haakjes het bezoektijdstip):

 

Bezoekdatum: 9 april 2008
Roland Goossens (productie- en TPM-leider Royal Nedalco)
Joost van der Rakt (
director operations Campina)
over TPM bij Toyota (in Toyota city)

63.800 verbeteracties per jaar !

Toyota:  Op bezoek bij een club in de champions league

Toyota robot speelt muziek
Robot speelt trompet in het futuristische museum van Toyota


Toyota speelt in de champions league op het gebied van TPM, en dat is goed te zien in hun fabriek in de gelijknamige stad in Japan !
Echt álles verloopt hier soepel en georganiseerd, en het bedrijf straalt rust uit. Ook op het gebied van visueel management blijken ze hier een rolmodel.

30.000 onderdelen en 1000 inspecties
In de fabriek rollen ongeveer 1700 auto’s per dag van de band, van diverse merken waaronder Crown, Mark X, Estima, Corrola, Vitz, Ractis, Prius, Camry en Premio.
Elke auto bestaat uit zo'n 30.000 onderdelen. Toch is een auto al na 20 uur gereed, waarbij er ook nog eens 1000 inspecties zijn verricht. De productie werkt in een twee-ploegendienst. Na 2 uur werk is er 10 minuten pauze, en voor de lunch is 45 minuten uitgetrokken.
In de pauzes komen de monteurs opdraven voor werkzaamheden aan de apparatuur. Alles samengevat vonden wij het bezoek zeer fascinerend !

Opvallende zaken
Een paar opvallende zaken noemen we hieronder:

  1. Op lichtborden wordt continu informatie over de productielijnen gepresenteerd zoals: targets, foutmeldingen met oorzaken, productiecapaciteit enz.
    Daarnaast is zichtbaar waar in de lijn eventueel een storing optreedt. Indien zo'n storing ontstaat, trekt de operator simpelweg aan een touwtje en gaat er een lampje branden. De supervisor komt dan helpen. Wanneer de storing binnen een bepaalde tijd is opgelost kan de productielijn gewoon doorgaan. Lukt dit niet, dan gaat er een andere kleur lamp branden en stopt de productielijn totdat de storing is opgelost. Werkelijk fantastisch
  2. Het Poka Yoke principe is optimaal toegepast. De productielijn is voor de operators zo ingericht dat het bijna onmogelijk is om een verkeerde handeling te verrichten. Materialen die niet gemonteerd moeten worden zijn eenvoudig niet aanwezig, of ze passen simpelweg niet. Simpeler is het niet te bedenken en dan nog 100 % fail safe ook !
  3. De operators werken 2 uur per maand aan verbeteringen. Gemiddeld worden er 11 verbeteringen per jaar per operator aangeleverd en doorgevoerd. Bij Toyota werken ongeveer 5800 werknemers, dus dit betekent maar liefst 63.800 verbeteringen, jaar in jaar uit!
Dit laatste is misschien wel hét verschil ten opzichte van andere autofabrikanten, dat verklaart waardoor Toyota al jaren aan de top staat binnen de auto-industrie.

 

Bezoekdatum: 8 april 2008
Otto van de Gronden (general manager Aviko Rixona Venray)
over TPM bij Maruyasu (in de fabriek in Mito, bij Nagoya)

Toyota-toeleverancier opent de ogen van haar werknemers
Maruyasu:   TPM overdenken in een tempel

The succes of the company depends on the development of its employees, teach, grow, open their eyes, and change people .
Dat was de visie die wij als eerste te horen kregen bij ons bezoek aan Maruyasu !

Maruyasu (werkvloer)

Maruyasu is wereldwijd actief met de productie van met name auto-onderdelen. Omdat het bedrijf toeleverancier is van Toyota is het niet verwonderlijk dat er wordt gewerkt conform het Toyota Production Systeem (TPS).

Tempel
Bij ons bezoek stond het functioneren van de Technische Dienst (TD) centraal, die werkt volgens het interne klantprincipe.
Met name het zeer gedegen TPM-opleidingsprogramma van maar liefst 70 dagen was opvallend. Dit programma wordt afgesloten met een verblijf van twee dagen in een tempel, om mediterend het geleerde te overdenken!.
De opleiding is vooral bedoeld voor het toekomstige middenkader, en wordt intern gegeven in een speciaal daarvoor ingerichte opleidingsruimte.

Maruyasu, TPM-training

Preventie
De TD is vooral preventief bezig en wil daartoe in detail doorgronden hoe bepaalde activiteiten het beste kunnen worden georganiseerd. Gedemonstreerd werd hoe met hoge snelheidscamera’s het snijden van remleidingen werd bestudeerd, met als doel om het optimale vervangingsmoment van de messen te bepalen (voordat product-afkeur optreedt)
Interessant detail is tenslotte dat de werknemers over het algemeen een baan voor het leven hebben, het verloop is minimaal. Opleiden en trainen komt dus vooral het eigen bedrijf ten goede !

 

Bezoekdatum: 7 april 2008
Rein de Jong (site-manager HJ Heinz Nijmegen)
over TPM bij Sanden (in Akagi, 150 km ten noorden van Tokyo)

"het bos in" bij een airco- en vendingmachinefabrikant
Sanden:  Gemba Kaizen als basis voor TQM

Ter introductie van ons bezoek aan Sanden kregen we een lezing van Seiichi Nakajima, de grondlegger van TPM. Nakajima is inmiddels 92 jaar oud, en zijn enthousiasme was leuk om te zien! 

Gemba Kaizen
Nakajima benadrukte dat TPM vooral begrijpen en praktiseren is. Gemba Kaizen dus, oftewel op de werkvloer (gemba) steeds beter worden (kaizen). Ga dus naar de werkvloer ( de productievloer of de kantoorruimte) en zorg ervoor dat je verliezen elimineert, niet waarde toevoegende activiteiten vermindert, en continu verbetert. Iedereen moet daaraan bijdragen, van hoog tot laag, en op elk terrein!

Visual Management bij Sanden     
Visual Management speelt bij Sanden een belangrijke rol.


Sanden

Hoe dat in de praktijk werkt, gingen we vervolgens bekijken bij Sanden. Dit is een wereldwijd opererend bedrijf, met global marktaandelen van 25% in airconditioners en 30% in vending machines zoals koffie- en frisdrankautomaten. In Akagi zijn de “food & beverage related systems” de core business. De producten worden gemaakt met behulp van een zeer goed functionerend S(anden) T(otal) Q(uality) S(ystem). Na een presentatie van de plantmanager volgde de fabriekstoer.

Forrest & Factory Tour.
Het eerste deel was de Forrest Tour, een busrit van 20 minuten over het imposante terrein. Om de fabriek te bouwen, werden 2000 bomen gekapt. Daarna heeft het bedrijf in de directe omgeving 3000 bomen terug geplant: Sanden Forrest!
Daarna volgde de Factory Tour, waarbij we 'Gemba Kaizen' in de praktijk konden zien. Daarbij viel ons het volgende op:

  1. Het Visual Management was erg goed op orde. Zowel de directie doelstellingen als de proces team doelstellingen waren helder en duidelijk zichtbaar.
    .
  2. De werkvloer was schoon, en de benodigdheden voor de verschillende bewerkingsstappen, denk aan grondstoffen en emballage-materialen, stonden gesorteerd opgeslagen

  3. Discipline en routine beheersten de werkzaamheden

  4. Eénpuntslessen waren in place

  5. Iedereen pauzeert tegelijk. Bij afloop klinkt geen toeter of bel, maar een vriendelijk muziekje. Iedereen staat tegelijk op en gaat weer aan het werk

  6. De operators hebben nadrukkelijk de mogelijkheid om eigen verbeteringen (Kaizens) ten uitvoer te brengen. Een drietal verbeteringen werden met verve gepresenteerd door de betreffende operators!
Kortom, de “Factory tour”  was geslaagd. Na een korte break volgde nog een presentatie door de Global TPM Leader van Sanden. Deze presentatie gaf nog eens helder de krachtige link weer tussen Total Quality Management, TPM en ISO.
Het bezoek werd afgesloten met de overhandiging van een cadeau, wat  zeker in Japan erg wordt gewaardeerd.

 

Bezoekdatum: 22 november 2007
Sjaak Scheel en Ferdinand van den Berg (Lafarge Dakproducten);
Marco Tielemans (Blom Consultancy)

over TPM in de Mizushima Victory Plant van Mitsibushi (in Okayama)

Mitsubishi: Natuur en chemie ontmoeten elkaar

Op de locatie Mizushima worden een groot aantal petrochemische producten geproduceerd voor het maken van Auto-interieurs, oplosmiddelen, CD’s, DVD’s en shampooflessen. Het is niet elke dag dat je een fabrieksterrein ziet, met goed onderhouden tuinen tussen de gigantische installaties! De boodschap van Mitsubishi is duidelijk. Natuur en chemie kunnen samengaan. De hele ochtend zijn we te gast bij Akio Ueda san, general manager en Masao Kuroda san, manager van deTPM office.

Visualisatie
Tijdens de rondleiding vallen ons 3 dingen op. Ten eerste de sterke visualisatie van het proces. We zien bijvoorbeeld een gedeelte van een installatie met daarbij aangegeven de richting van de flow, en stickers die de hitte of de trillingen aanduiden. Geschilderde voeten op de vloer geven aan waar de inspectie moet plaatsvinden.
Wij Europeanen associëren dit al snel met een kermis, maar de voordelen zijn duidelijk.

Overigens is niet de hele installatie zo sterk gevisualiseerd. Bij navraag blijkt dat dit wordt geregeld via een prioriteiten-systeem. De kritieke punten worden het meest zorgvuldig aangepakt.

Kaizen in de Mizushima fabriek


Goodbye work
Op een andere plek maken we kennis met ‘Goodbye work’. De medewerkers van onderzoeken daarbij hun eigen werkzaamheden. Waar is sprake van dingen die gevaarlijk zijn, vies zijn of simpelweg vervelend. De gevolgen van deze werkzaamheden worden in een grafiek gevangen.
We krijgen meteen een mooi voorbeeld van gevaarlijk werk te zien. Medewerkers moet klimmen om een klep open te zetten. Een Kaizen-sessie levert een slimme oplossing:. Waarom maken we geen constructie waarmee we de klep gewoon vanaf beneden kunnen openen. Een ketting met een tandwiel en…klaar.

Het idee achter 'goodbye work'  is dat de kwaliteit van het werk continu wordt verbeterd. Hierdoor onstaat rust waardoor de aandacht kan uitgaan naar de belangrijkste taken.

We kwamen natuurlijk ook om te kijken naar TPM. Bij Mitsubishi blijkt dit primair te draaien om onderhoud, onderhoud dat wordt gedaan door mensen. Nieuwe medewerkers krijgen in hun eerste drie jaren, 2 maanden per jaar opleiding.

We bedanken onze gastheren voor hun openheid en inzichten!

 

Bezoekdatum: 21 november 2007
 TPM bij Voedingsmiddelenbedrijf Calbee.

Calbee:  De fabriek als marketinginstrument

Calbee maakt aardappelchips, voornamelijk voor de Japanse markt. Er zijn verschillende productielocaties. In het noorden, daar waar de aardappelen worden geteeld, maar ook in het zuiden, waar we nu zijn. Het leeuwendeel van de aardappelen wordt per schip aangevoerd vanuit de noordelijke locaties. Import is niet gewenst omdat aardresten welke eigen zijn aan de aardappelteelt door de overheid verboden zijn.

De door ons bezochte productielocatie bestaat uit 2 sublocaties, waarvan de tweede gebouwd werd in 2006.Het mooie van deze nieuwe locatie is dat alle kennis die was opgedaan met de eerste locatie bij de bouw kon worden benut. Ook was er veel aandacht voor voedselveiligheid en hygiëne.

De nieuwe fabriek kan daardoor zelfs dienen als marketinginstrument! De TPM-presentaties kenmerkten zich door de eenvoud van de oplossingen
Het vasthouden aan de structuur van verbeteren bleek hier de succesfactor voor het succes,ondanks een aantal herstarts in afgelopen jaren.

Calbee

Slipperfenomeen
Het bezoek zal ons ook bijblijven als het slipperfenomeen! Bij binnenkomst kregen we direct het dringende verzoek om onze schoenen te wisselen voor slippers. De grootte van de Europese schoenmaat was in de Calbee fabriek nog niet bekend. Daardoor liep iedereen in veel te grote slippers! (schoenmaat 80)

 

Bezoekdatum: 31 mei 2007
Sander van der Straaten en Hans van Pelt (FEI)
over TPM bij Denso, een dochterbedrijf van Toyota.

Denso: Aantrekkelijke werkplek past bij streven naar het beste productieproces

Sander van der Straaten en Hans van Pelt zijn beiden manufacturing manager bij FEI. Zij vertellen over hun ervaringen bij een bezoek op donderdag 31 mei 2007 aan de Takatana-fabriek van automotive toeleverancier Denso, een dochterbedrijf van Toyota.

Omvang
De omvang van dit bedrijf blijkt indrukwekkend:
‘Denso maakt onder meer instrumentenpanelen, navigatie-apparatuur en onderdelen voor brandstof injectiesystemen. Denk daarbij aan grote aantallen, variërend van 20.000 tot meer dan 1 miljoen stuks per maand. De omzet van Denso was in 2006 maar liefst 27,3 miljard dollar. Binnen het conglomeraat met meer dan 140 productielocaties werken tenminste 100.000 mensen.’

Ruim 4300 van hen werken in de Takatana-fabriek, gelegen in de prefectuur Aichi in Japan. ‘Denso gebruikt al heel lang Total Productive Maintenance (TPM) als procesverbetermethode. Binnen dit bedrijf is het feitelijk allemaal begonnen, in 1971. Toen ontwikkelde Seiichi Nakajima samen met de maintenance manager de TPM-filosofie.’

Tegenwoordig is het TPM-programma bij Denso wereldwijd georganiseerd, en wordt dit aangestuurd op corporate niveau.

Aandacht medewerkers
‘Indrukwekkend vonden we dat. Verder vonden we vooral de aandacht voor de medewerkers opvallend.’
Denso hanteert voor manufacturing de volgende drie doelstellingen:

  1. Het beste productieproces tegen de laagste kosten
  2. Het creëren van aantrekkelijke werkplekken
  3. De human resource ontwikkeling wereldwijd bevorderen

‘Uit de tweede en derde doelstelling zie je het accent terugkomen dat wordt gelegd op de medewerkers en de ontwikkeling daarvan.’

Opleidingscentrum
Dit beeld werd nog versterkt tijdens een bezoek aan het opleidingscentrum van de Takatana-fabriek.
‘Een medewerker wordt daar niet alleen getraind om een machine te bedienen, maar ook om die machine te onderhouden en te verbeteren.’

De training bestaat daarom uit :

  1. Leren hoe het proces werkt
  2. Het kweken van ‘TPM-awareness’
  3. Het aanleren van technieken om continu te verbeteren
Pas na het afsluiten van de training wordt een medewerker operationeel ingezet.
‘Geheel in lijn met het visualisatie-principe van TPM, hingen de certificaten van de geslaagden met hun foto in de trainingsruimte.’

Verbeterkrant
‘Wat we ook interessant vonden, is dat de kennisuitwisseling tussen de verschillende  bedrijfsonderdelen van Denso sterk wordt gestimuleerd’.

Om de communicatie wereldwijd te onderhouden wordt er maandelijks een verbeterkrant uitgebracht. Dit gebeurt in 4 talen: Spaans (voor de sites in Zuid-Amerika en Mexico), Chinees, Engels (Europa, Australië) en uiteraard het Japans.

‘Tenslotte zagen we diverse de voorbeelden van TPM-verbeterprojecten. Daaruit bleek duidelijk dat de aandacht die Denso voor zijn medewerkers heeft, zijn vruchten meer dan afwerpt’, besluiten de FEI-managers.

 

Bezoekdatum: 29 mei 2007  
André Vogels, Bert Blom, Ruud Lazeroms, Niek Willems,
Rob Driessen (Mars - Masterfoods)

over TPM bij Adeka

Adeka:  "If we can improve, please let us know"

If you find anything in our company that we can improve, please let us know – Deze bedrijfsslogan is exemplarisch voor de wijze waarop Adeka met het verbeterprogramma Total Plant Maintenance (TPM) bezig is.

Adeka1
De plant manager van Adeka vertelt de Nederlandse bezoekers over TPM


Adeka is actief in voeding & chemie, en zal binnenkort door het Japan Institute of Plant Maintenance worden ge-audit, om de “excellent award” voor TPM te behalen.  Een interessant bedrijf dus voor de Nederlandse food-managers van Mars, die Adeka op 29 mei 2007 bezochten.

Hartelijk
‘Wat ons direct opviel, was de zeer hartelijke ontvangst’, vertellen zij. ‘Een flink team van medewerkers was ’s middags vrijgemaakt, om ons een interessante kijk in hun verbeter-keuken te gunnen.’

Enkele opvallende zaken tijdens het bezoek:

  1. Veel visual management op de site, bijvoorbeeld in de vorm van posters die de voortgang van TPM-projecten tonen

  2. De verbetercyclus Plan-Do-Check-Act is een integraal onderdeel geworden van de bedrijfscultuur

  3. Storingen worden geprioriseerd naar ernst (klasse A,B, of C) en tijdsduur (klasse S, M, L en LL). Die gegevens worden gebruikt om selectief een storingsanalyse uit te voeren voor de meest kritische storingen (d.w.z. ernstige storingen met een lange tijdsduur)

‘We vonden het een goed bedrijfsbezoek, met voldoende leermomenten voor ons en de andere deelnemers aan de Japan Study Tour’, concluderen de managers van Mars. 

Adeka2
Visual Management in de vorm van posters die het doel en de voortgang van verschillende TPM-projecten bij Adeka tonen

 

Bezoekdatum: 28 mei 2007
Jaap van Dodeweerd & Jacques Maton (DAF Trucks)
over TPM bij Yokohama Rubber Company

Bij Yokohama Rubber Company oriënteert iedereen zich op de Gemba

Jaap van Dodeweerd en Jacques Maton werken beiden bij DAF Trucks NV, respectievelijk als Program Manager DPS (DAF Productie Systeem) en Master Black Black Belt Lean. Zij vertellen over hun ervaringen bij een bezoek aan een productielocatie van Yokohama Rubber Company in Mishima. Deze stad ligt op 2 uur afstand per trein ten zuidwesten van Tokyo.

Seiichi Nakajima
‘Ter introductie, nog in Tokyo,  kregen we een lezing van Seiichi Nakajima. Hij is de grondlegger van de verbetermethode Total Productive Maintenance oftewel TPM. Nakajima vertelde over de succesfactoren bij het introduceren van TPM in een fabriek buiten Japan.’
Een paar van deze succesfactoren:

  • Hoge prioriteit voor cultuur-ombuiging in de gehele organisatie. Belangrijk is dat het senior management TPM zélf introduceert, praktiseert en krachtig ondersteunt.

  • Alle medewerkers in de organisatie moeten de principes begrijpen, omdat TPM een vorm is van participatief management. Iedereen moet daarom TPM workshops bijwonen, toegespitst op het eigen werkterrein.

  • Kaizen oftewel continu verbeteren is een taak voor álle medewerkers.
presentatie Nakajima
Seiichi Nakajima, grondlegger van Total Productive Maintenance, vertelt over de succesfactoren bij het implementeren daarvan.


Gemba oriëntatie

Met name het feit dat TPM een zaak van iedereen is, werd bevestigd tijdens het bezoek aan de fabriek van Yokohama Rubber Company in Mishima.

‘Alle medewerkers in de organisatie, dus niet alleen de productiemanagers maar ook de managers, droegen bedrijfskleding. Hiermee stralen de managers toegankelijkheid uit, zij geven aan dat ze zich nadrukkelijk willen oriënteren op de werkvloer.’

De Japanners noemen dit ook wel een Genba of Gemba oriëntatie. Gemba is een Japans woord dat letterlijk “de echte plaats” betekent. Hiermee wordt de plek in de organisatie bedoeld waar waarde wordt toegevoegd aan het product. In een fabriek komt Gemba grofweg overeen met de werkvloer.  

‘In de fabriek bleken op alle niveaus Kaizen-projecten te zijn gedefinieerd. Interessant was daarbij, dat ook de voortgang van management Kaizen op de Genba was gevisualiseerd!’
Dit betekent dus dat productiemedewerkers ook de voortgang van verbeterprojecten op het managementniveau kunnen volgen. 

‘Dagelijks zijn er  productie-meetings met de teamleiders. Hierbij wordt niet alleen besproken in hoeverre aan de huidige standaarden voor Quality, Cost en Delivery (QCD) wordt voldaan, maar wordt ook aandacht besteed aan de voortgang van de verbeterprojecten.’

Dojo’s
Elke medewerker van Yokohama Rubber Company heeft per maand 10 betaalde uren beschikbaar voor Kaizen activiteiten. Opleiding in de daartoe benodigde verbetertechnieken vindt ‘on the project’ plaats in teams van 5 á 6 medewerkers. Training in operationeel werk wordt uitgevoerd op direct aan de werkplek gelegen practica, die dojo’s worden genoemd.
Kenmerk van alle opleidingsvormen is learning by doing onder begeleiding van teamleiders of instructeurs.

Twee maal per week bezoekt het management de Genba om te luisteren naar de teamleden en om waar nodig richting te geven aan verbeteringen. Dit luisteren naar de werkvloer (go to the Gemba) wordt gezien als de meest belangrijke vorm van communicatie.

‘Het gevolg van dit alles is rust, ritme en regelmaat in de fabriek. De Mishima Plant van Yokohama Rubber Company is een toonbeeld van procesbeheersing en voortdurende verbetering’, zo luidt het eindoordeel van de DAF-managers.



Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/Japan_Study_Tour.php