Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
TPM verbetert efficiency Purac
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: Geoliede organisatie
Total Clean Out bij Purac TPM verbetert efficiëntie bedrijfsprocessen Purac
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 2005


Dit artikel beschrijft de invoering van de continue verbetermethode Total Productive Maintenance (TPM) binnen Purac, een producent van melkzuurderivaten. TPM toepassen blijkt een cyclisch proces. Steeds worden die zaken aangepakt, die op dat moment de Overall Equipment Effectiveness het meeste beperken.

De toepassing van TPM met zijn vele managementpilaren lijkt op het eerste gezicht misschien ingewikkeld, maar in de praktijk valt dat mee. Dit komt doordat de noodzaak van alle pilaren in wezen een logisch voortvloeisel is van de eerste pijler, het continu opsporen van verliezen, en het doorvoeren van verbeteringen.

Deze case maakte oorspronkelijk onderdeel uit van het introductie-artikel over TPM, maar is naar deze pagina verplaatst omdat het een verouderd artikel is.

Bij PURAC, een bedrijf dat melkzuurderivaten maakt, staat TPM niet 'slechts' voor Total Productive Maintenance, maar voor Total Productivity Management. Op die manier wordt benadrukt dat de focus niet alleen ligt op de machines, maar op de efficiëntie van álle bedrijfsprocessen. 

Hein Winkelaar*, TPM manager bij PURAC: 'TPM ging bij ons spelen nadat ons moederbedrijf, CSM, een bakkerij-ingrediënten-fabriek overnam van Unilever. Het management van CSM vond het toen erg bijzonder, dat de mensen in die ingrediëntenfabriek zo veel van TPM wisten.  Het CSM-management besloot toen om TPM binnen heel CSM in te voeren. Dat gebeurde in de afgelopen drie jaar.'

Overdragen
'Voor de uitrol binnen Purac ben ik de projectleider. Het is echter de bedoeling dat ik op termijn overbodig wordt. Typerend voor TPM is namelijk, dat je eerst de verantwoordelijkheden uitsplitst, en die vervolgens naar de werkvloer gaat overdragen.'

De implementatie van TPM wordt begeleid door Japan Maintenance Associate Consultants (JMAC). 'Dit is de Europese adviestak van JIPM, het Japan Institute for Plant Maintenance.  JMAC zit in Parijs en werkt ook samen met Unilever, vandaar.'

'Wij volgen strikt de implementatiemethode van het Japan Institute of Plant Maintenance. Daarbij is het de bedoeling dat je TPM pilaar voor pilaar invoert. Hoewel er daarbij zo'n honderd deelstappen zijn, ervaren wij dat niet als bureaucratisch. Integendeel, TPM stimuleert juist het oplossingsgericht denken. Door de borden met de OEE-indicatoren zien de mensen welke problemen er zijn, en gaan ze vanzelf nadenken over de oorzaak daarvan.'

Om verborgen verliezen zichtbaar te maken is bij de start van TPM  vaak een Total Clean Out noodzakelijk       
Om verborgen verliezen zichtbaar te maken is bij de start van TPM vaak een Total Clean Out (opruimactie) noodzakelijk (foto Purac)


Voortvloeisel
Hoewel TPM erg ingewikkeld lijkt, valt dat in de praktijk mee. 'Dat komt doordat de noodzaak van alle pilaren in wezen een logisch voortvloeisel is van de eerste pijler, het continu opsporen van verliezen en het doorvoeren van verbeteringen.'

Winkelaar licht dit toe, door het pilot-project van TPM binnen Purac te beschrijven. Dit betrof een fabriek voor calciumlactaatpoeder. 'We begonnen met het definiëren van OEE-kentallen voor alle machines in die fabriek. Vervolgens hebben we met een Pareto-analyse in kaart gebracht, welke factoren de OEE-kentallen het meest beperkten. Dit bleken twee zaken te zijn, namelijk een pomp die elke drie weken ging lekken, en een communicatieprobleem tussen twee afdelingen.' 

Menselijke factor
Dat laatste vraagt om enige uitleg. TPM richt zich toch primair op het verbeteren van de machine-efficiëntie? 'Als je alleen de factoren machine-beschikbaarheid, machineprestatie, en productkwaliteit meeneemt in het OEE-kental meeneemt is dat zo. Dan ga je echter voorbij aan het feit dat 80% van de efficiëntieverliezen worden veroorzaakt door mensen. Om die menselijke factor meetbaar te maken, werken wij met maar liefst tien factoren in onze OEE-kentallen. Op die manier kan ook het al dan niet op tijd aanleveren van een grondstof worden meegenomen. En zelfs het tijdig of niet transporteren van die grondstof van de ene fabriek naar de andere. Hierdoor konden we ook het bovengenoemde communicatieprobleem aan het licht brengen.'

Vervolgens werd er een 'verbetergroep' gevormd, om dit communicatieprobleem op te lossen.  'In dat team zaten twee mensen van iedere fabriek, en daarnaast een monteur en een kwaliteitsmanager. Het mooie van TPM is nu, dat zo'n team in 70% van de gevallen vanzelf met een oplossing komt. In dit geval kwam het verbetervoorstel er op neer, dat de fabrieken elkaar via e-mail op de hoogte gingen houden van elkaars status. Bovendien werden de verantwoordelijkheden van de betrokken afdelingen vastgelegd in aparte OEE-factoren. De toeleverende fabrieksafdeling heeft nu dus zijn eigen OEE-factor. Daardoor zie je direct als zij hun beloften niet nakomen.'

Preventief onderhoud
Op soortgelijke wijze werd het tweede probleem opgelost, het veelvuldig optreden van pomplekkage. 'In het betreffende verbeterteam was iemand van de pompleverancier opgenomen. Mede daardoor werd snel duidelijk dat niet het optimale pakkingsmateriaal werd gebruikt, en dat de pomp niet tijdig op lekkages werd gecontroleerd. Zo kom je dus vanuit pilaar één van TPM, het continue verbeteren, vanzelf terecht op pilaar drie: preventief onderhoud.'

Het continu verbeteren is een cyclisch proces, benadrukt Winkelaar. 'Nu we de grootste problemen in de poederfabriek hadden opgelost, gingen we de zaken aanpakken, die op dat moment de OEE het meeste beperkten. We kwamen toen terecht bij een verpakkingsmachine, waarbij 2,5% van de verpakkingen werden afgekeurd. De oorzaak bleek te liggen in vervuiling. Daardoor bleken de sensoren de verpakkingen niet waar te nemen, of er ontstonden zwarte strepen op de verpakkingen door vervuilde transportbanden.'

Total Clean Out
Een Total Clean Out, een schoonmaakactie dus, bracht de oplossing. 'En om die verbetering vast te houden, kwamen we terecht bij pilaar twee van TPM, autonoom onderhoud. Er werd namelijk besloten dat de operators voortaan zelf hun machines schoon zouden gaan houden. Daartoe werden rekken met gereedschap bij de machines geplaatst.'

Winkelaar komt nog even terug op de lekkende pomp. 'Door de opstartprocedure daarvan te standaardiseren kun je ervoor zorgen dat die pomp minder zwaar wordt belast en dus minder vaak hoeft te worden onderhouden. Zo kom je op pilaar vier van TPM: het standaardiseren van de werkprocessen.'

Door de kennis die Purac opdoet door het toepassen van de TPM-pijlers één tot en met vier, kan later ook pilaar vijf in de praktijk worden gebracht: het meewegen van de onderhoudsaspecten bij de aanschaf van nieuwe machines.

Op dit moment (2005) zijn de eerste twee pilaren uitgerold. 'Vorig jaar heeft TPM ons meer dan een miljoen euro opgeleverd, alleen al in Nederland. Dat komt met name doordat we nu meer producten maken met dezelfde productiecapaciteit, en doordat de onderhoudskosten zijn gedaald.'

De uiteindelijke doelstelling is om mee te dingen naar de award die het Japan Institute for Productive Maintenance jaarlijks uitreikt. 'Zo kunnen we aan onze klanten en aandeelhouders laten zien, dat we op weg zijn om een world class manufacturer te worden', besluit Winkelaar.


*) Hein Winkelaar heeft in 2008 PURAC verlaten


Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/TPM/Purac_Total_Productivity_Management.php

IJssel TechnologieAgiliTec