Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
TPM bij SuikerUnie: Meten om later te weten (2/2)
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: Geoliede organisatie
Chris Cruiming, SuikerUnieTPM bij SuikerUnie: meten om later te weten (2/2)

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 12-06-2017

SuikerUnie Vierverlaten draait tijdens de bietencampagne vier maanden volcontinu, daarna is er stilstand. Dit heeft gevolgen voor Total Productive Maintenance (TPM). Dit is de tweede helft van een artikel hierover, lees als u dit nog niet gedaan heeft eerst deel 1.


Informatiemanagement is bij SuikerUnie Vierverlaten niet alleen bij de storingsregistratie belangrijk, zoals beschreven in deel 1 van dit artikel. Ook op andere plekken speelt informatieoverdracht en -beheer een cruciale rol.

TPM-manager Chris Cruiming daarover: ‘Samen met consultants van IJssel Technologie werken we bijvoorbeeld al drie jaar aan het vastleggen van de kennis van onze Technische Dienst. Dit doen we in de vorm van Standard Operating Procedures oftewel SOP’s.’

Een opmerkzame lezer zal zich wellicht afvragen wat die Technische Dienst (TD) eigenlijk doet, daar de productieteams het onderhoud immers zélf uitvoeren. ‘We hebben nog een aparte TD voor complexe onderhoudstaken’, verklaart Cruiming. ‘Die leent mensen uit aan een productieteam zodra dat nodig is.’

SIS-lijsten
Een belangrijk hulpmiddel voor de productieteams zijn de SIS-lijsten, waarbij SIS staat voor schoonmaken, inspecteren en smeren. ‘De SIS-lijsten geven aan wanneer welk klein onderhoud nodig is. Hierbij hebben we geleerd van de best practices binnen Sensus Roosendaal. Zij hebben net zoals wij een campagnefabriek, zij winnen inuline en oligofructose uit cichoreiwortels. Hun SIS-systeem is gebouwd in Microsoft Access, en dat gebruiken wij inmiddels ook’.

Waarom worden de SIS-lijsten niet beheerd in SAP, net zoals de storingsrapportages? ‘Goede vraag. Dat zou het gebruik van de SIS-lijsten echter complexer en minder gebruiksvriendelijk maken. Toch denk ik dat we op termijn alsnog zullen overstappen naar SAP. Dat heeft namelijk als voordeel dat alle informatie wordt opgeslagen in één database. De gegevens zijn dan overal beschikbaar én ze zijn overal hetzelfde.’

TWI
De toepassing van Training Within Industry (TWI) wint aan populariteit. Typerend is de ontwikkeling van stapsgewijze taakbeschrijvingen, om nieuwe productiemedewerkers snel te onderwijzen. ‘Passen jullie dat ook toe?’, vraag ik Cruiming.

‘In formele zin niet, maar we doen wel veel dingen die lijken op TWI. We werken bijvoorbeeld met éénpuntslessen. Ook de SIS-lijsten kun je zien als taakbeschrijvingen. Diverse zelfstandige adviseurs hebben bijgedragen aan een gestructureerd opleidingssysteem, op basis van skill-matrixen. Daarin houden we bij wie welke vaardigheden heeft, en welke vaardigheden precies nodig zijn om iemand in een bepaald productieteam te laten werken. We hebben hier 160 personen vast in dienst, maar tijdens de campagne hebben we 60 mensen extra nodig. Mensen die hier nog niet eerder werkten worden één-op-één ingewerkt door ervaren operators.’

Het snijden van de bieten in deze molens is een delicaat proces
Het snijden van de bieten in deze "molens" is een delicaat proces: de plakjes moeten de juiste dikte krijgen om de suiker eruit te kunnen extraheren


Smart factory
Tijdens de productie leggen niet alleen mensen informatie vast. Een smart factory kan dit tegenwoordig ook zélf. ‘Smart industry is niets nieuws, het is meer een evolutie. Onze onderhoudsmanager, Peter van Dam, is op dit gebied erg vooruitstrevend. In samenwerking met Emerson, één van onze leveranciers van procesapparatuur, is hij een pilot gestart. Daarbij wordt met allerlei sensoren gemeten of apparatuur nog goed functioneert, en wanneer onderhoud nodig is. Dit heeft al resultaat opgeleverd. We hoeven mogelijk niet meer te investeren in een reserve vacuümpomp. Daardoor besparen we dan bijna een half miljoen Euro.’  

Geen haast
SuikerUnie is nu bijna acht jaar bezig met de invoering van TPM. Aanvankelijk stond het behalen van TPM-awards daarbij voorop. ‘In 2012 behaalden wij Excellence A. We willen ook de Consistency Award behalen, die aangeeft dat je TPM fabrieksbreed hebt ingevoerd. Daarmee hebben we echter geen haast. We vinden het belangrijker dat TPM echt ónze manier van werken wordt. We nemen rustig de tijd om daar een goede modus voor te vinden. In het begin wrong de invoering van TPM namelijk een beetje met onze bedrijfscultuur, en dat gaf later een terugval. De oorzaak: Het voelde gekunsteld aan. Na de excellence-award leek het alsof we een TPM-laag hadden aangebracht, om de award te behalen. Dat willen we niet meer. ’

Autonoom onderhoud

Een voorbeeld verduidelijkt dit. Binnen TPM is het gangbaar dat operators kleine onderhoudstaken, zoals smeren en schoonmaken, zelf uitvoeren. Dat heet dan ‘autonoom’ onderhoud, waarmee bedoeld wordt dat er geen monteur bij wordt geroepen.

Voor SuikerUnie was dat niets nieuws, omdat hun productieteams ook al vóór de invoering van TPM zowel de operatie als het onderhoud uitvoerden. Ideaal voor TPM zou je zeggen! Curieus genoeg kan zich dit zich echter tegen je keren, als je TPM volgens de letter wilt invoeren om daarmee een award te behalen. TPM kent namelijk gescheiden ‘pilaren’ voor autonomous maintenance (AM) en planned maintenance (PM). ‘Onze mensen ervoeren die scheiding als onnatuurlijk. Inmiddels hebben we dat opgelost door onze productieteams ook AM/PM-teams te noemen.’

Kaizen 14-stappenplan van Cosun

Kaizens
De komende tijd ligt het accent op het frequenter uitvoeren van Kaizens, méér verbeterprojecten dus. Kaizens verlopen volgens het 14-stappenplan van Cosun, zie de illustratie hierboven. ‘Ik leid fabrieksmedewerkers daartoe op. Tijdens een Kaizen probeer ik niet zelf het probleem op te lossen. Wel zie ik erop toe dat het verbeterproject volgens de regels verloopt. Hierbij gebruik ik het stappenplan als leidraad. Typerend is dat je eerst de basiscondities herstelt. Pas als dat niet helpt ga je op zoek naar de grondoorzaak van een probleem. Dat gebeurt onder meer via het bekende why-why-why, herhaaldelijk vragen waarom iets gebeurt. Wat ook opvallend goed helpt, is mensen vragen te tekenen hoe iets precies werkt.’

Belangrijk is het voorkomen van tunnelvisie. ‘Veel mensen hebben al snel een idee over een verbeteraanpak, en kijken dan niet meer naar ándere opties.’

Tijdens de opleiding kiezen de mensen zelf hun Kaizen, dat vergroot de betrokkenheid. Daarna kan iedereen verbetervoorstellen blijven indienen, maar die worden alleen uitgevoerd als het management vindt dat ze aansluiten bij de jaardoelen.

Focused Improvement
De jaardoelen worden bepaald met behulp van een loss-cost matrix. Dit is een tabel die aangeeft waar de belangrijkste verliezen optreden. Op basis daarvan worden de actuele verbeterthema’s vastgesteld. Focused Improvement heet dit binnen TPM. Je verbetert niet om het even wat, maar doelgericht!

Verbeterdoelen worden toegewezen aan de TPM-pilaren, die deze weer vertalen naar concrete verbeterprojecten voor de productieteams. Hierdoor ontstaat een matrixorganisatie voor het uitvoeren van Kaizens. Elke TPM-pilaar beheert een aantal verbeterprojecten, verdeeld over de productieteams. ‘In het ideale geval weten de productieteams niet alleen waaraan ze moeten werken, maar begrijpen ze ook waarom, dus hoe dat is gerelateerd aan onze missie. In het kort komt die missie neer op (1) zoveel mogelijk uit de bieten halen tegen zo laag mogelijke kosten, (2) de fabriekscapaciteit vergroten, (3) nul ongevallen, en (4) zo min mogelijk klachten van klanten en omwonenden.’

Focused Improvement bij SuikerUnie Vierverlaten

Focused Improvement. Verbeterdoelen worden toegewezen aan de TPM-pilaren (groen weergegeven, AM, PM etc.). De TPM-pilaren vertalen de doelen naar verbeterprojecten voor de productieteams. Hierdoor ontstaat een matrix-organisatie voor de uitvoering van Kaizens (weergeven als zwarte bolletjes).

Lean
De opsplitsing in TPM-pilaren zorgt er voor dat alles wat de productiviteit kan beïnvloeden evenredig aandacht krijgt. Tegelijkertijd is die opsplitsing niet altijd even logisch: iets kan bijvoorbeeld zowel een kwaliteits- als een onderhoudsprobleem zijn.

Een ander aandachtspunt is het voorkomen van lokale optimalisatie. Ketenbreed streven naar flow, zoals bij Lean, is namelijk geen standaardonderdeel binnen TPM. Daarom schakelde Unilever twee jaar terug over op een World Class Manufacturing programma, waar TPM, Lean én Six Sigma integrale onderdelen van zijn. Gaat SuikerUnie dat ook doen? ‘In ons geval is dat nog niet nodig’, reageert Cruiming. ‘Ten eerste zijn wij een productielocatie, die redelijk autonoom functioneert. Ten tweede zijn wij nog lang niet zo ver met TPM als Unilever. We kunnen nog járen vooruit met die methode.’

Meer over procesverbetering binnen het Cosun concern


Verdampingsfilters
Een voorbeeld van een succesvolle Kaizen is het voorkomen van het blokkeren van de verdampingsfilters. ‘Bij de vorige campagne ging het opstarten van de fabriek moeizaam omdat kool, een koek van verbrande suiker, de filters dichtsloeg. In de stilstandsperiode is een Kaizen-team toen, onder meer met behulp van spiegels in de leidingen, op zoek gegaan naar de oorzaak. We ontdekten toen jaarringen van verbrande suiker. Daaraan kon je zien dat de koek zich geleidelijk opbouwt en dan loslaat. Eén van tegenmaatregelen is extra inspecties. In de huidige campagne trad het probleem daardoor niet meer op. Toch hebben we onlangs nog een soortgelijke storing gehad, zij het op een andere plek. Het Kaizen-team kan dus straks weer aan de slag. Zo worden we steeds een beetje beter!’

Een tweede voorbeeld van een succesvolle Kaizen betreft de toerentalbewaking. ‘Via sensoren meten we het toerental van de transportschroeven, om asbreuk te voorkomen. Het sensorprincipe is vergelijkbaar met het meten van fietssnelheden, door de frequentie waarmee spaken passeren te registreren. De transportschroeven werden regelmatig ten onrechte uit voorzorg stilgezet, hetgeen een onnodige verstoring van het productieproces betekende. De oorzaak bleek het ontbreken van een standaardmethode om de sensoren goed in te stellen.’


Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/SuikerUnie_Vierverlaten_TPM2.php

IJssel TechnologieUNC Lean Six Sigma