Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Spirit Jeugdzorg wordt zelfsturende netwerkorganisatie (2)
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Het eerste zelfsturende wijkteam van Spirit Jeugdzorg opereerde vanuit deze paarse hut Spirit Jeugdzorg wil maatwerk en continuïteit bieden
Zelfsturende jeugdzorg (2)

Door Dr Ir Jaap van Ede, Procesverbeteren.nl, 30-05-2017

Maatwerk én continuïteit bieden bij jeugdzorg. Dit is de tweede helft van een artikel over de transformatie van Spirit Jeugdzorg. Heeft u deel één nog niet gelezen, lees dit dan eerst.


De aftrap van het verandertraject bij Spirit Jeugzorg vond plaats onder het motto Spirit gaat door!

Hierbij diende het reeds in de eerste helft van dit artikel genoemde verhaal van Sharon als inspiratie. Haar case toont hoe sommige jongeren van opvanghuis naar opvanghuis werden gestuurd, en van hulpverlener naar hulpverlener. Zo werden zij een speelbal van de jeugdzorg.

Tijdens haar contacten met Spirit Jeugdzorg kreeg Sharon te maken met maar liefst ruim 50 hulpverlenersSharon’s verhaal werd vertolkt door iemand van de Raad van Bestuur. Zij vroeg de aanwezige managers op te staan, zodra hun programma werd genoemd. Uiteindelijk stond vrijwel de hele zaal. Sharon kreeg te maken met ruim vijftig hulpverleners op acht verschillende opvangplekken, zie de figuur rechts. Het spreekt vanzelf dat er een groot draagvlak ontstond om te veranderen!

Negen maanden later werd er een ‘doorreisweek’ georganiseerd. De eerste successen werden gedeeld en gevierd, en er waren lezingen en workshops. Ter afsluiting was er een grote bijeenkomst. Toen kwam Sharon’s verhaal nog eens terug, maar nu in een fictieve vorm: haar traject zoals dat eruit had kunnen zien in de nieuwe Spirit-organisatie. Hierbij zet Sharon alle stappen samen met ‘Karin’, haar persoonlijke jeugdmaatschappelijk werker.

Wijkteams
De grootste verandering voor de zorgprofessionals was de introductie van zelfsturende wijkteams. Deze teams staan, op een vergelijkbare manier zoals de bekende thuiszorgteams van Buurtzorg, in nauw contact met een bepaalde buurt.

Ook zijn de wijkteams zelf verantwoordelijk voor hun financiën en personeelsbeleid. Ze bepalen naar eigen inzicht wat er nodig is voor een kind, en roepen meer gespecialiseerde hulp in zodra dat gewenst is. Een jeugdmaatschappelijk werker kan zo, samen met het kind en/of het gezin, beslissen wat het beste is. Dit geldt ook voor eventuele vervolgstappen. Aan één kind wordt namelijk in principe één jeugdmaatschappelijk werker gekoppeld.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Presentie
‘Zelfsturing betekent dat iedereen gelijkwaardig is’, verklaart Verhoef. ‘Vroeger was onze organisatie hiërarchisch. Medewerkers neigden daardoor ook tot een directieve houding richting de jongeren. Dat is ongewenst, want je wilt dat zij zelfstandig worden.’

Zelfsturing vergt een open attitude, gericht op het samen aanpakken van problemen. ‘De werkhouding die daarbij past noemen we presentie. Daarmee bedoelen we dat je elk contact de volle aandacht geeft, en dus luistert en doorvraagt om te bepalen wat op dat moment nodig is. Dit geldt voor alle relaties binnen en buiten onze organisatie, dus ook voor gesprekken met bijvoorbeeld de gemeente.’

Buurtzorg, één van de teams in WarnsveldDe zelfsturende teams bij Buurtzorg inspireerden Spirit en vele andere zorgorganisaties


Paarse Hut

In de periode 2011-2013 werd er voor het eerst geëxperimenteerd met een zelfsturend wijkteam in Amsterdam Noord. Vijf maatschappelijk werkers opereerden daar toen vanuit een gebouwtje, dat vanwege de kleur al gauw de ‘Paarse Hut’ ging heten. Het wijkteam bestond uit generalisten, die hulp inriepen zodra zij dat nodig vonden.

‘Jongeren kwamen De Paarse Hut binnen via verwijzingen, maar ook doordat er mensen spontaan over de vloer kwamen. Sommige buurtbewoners waren gewoon nieuwsgierig naar wat wij daar deden, leuk om te zien. Ook bouwde het wijkteam een netwerk op met onder meer scholen en de politie.’

De Paarse Hut bleek een groot succes, maar werd in 2013 gesloten. ‘Dat betekent niet dat we zijn gestopt met zelfsturing. In tegendeel, we hebben de zelfsturende teams inmiddels breed ingevoerd. We doen dat echter niet op precies dezelfde manier als bij de pilot. Ten eerste is er sprake van pluriformiteit, niet elk wijkteam is hetzelfde. Ten tweede zitten er inmiddels ook mensen van buiten Spirit in de teams, denk daarbij bijvoorbeeld aan jeugdartsen of jeugdpsychologen.’

Het experimenteren met zelfsturing is nog steeds in ontwikkeling. Medici blijken bijvoorbeeld erg aan het delen van informatie te moeten wennen. ‘Zij stellen van nature hun beroepsgeheim voorop. Ze moeten er van worden overtuigd dat het belangrijk is dat een kind toestemming geeft om bepaalde informatie binnen het wijkteam te delen.’

Keuzemenu continu verbeteren in de zorgsector:

Keuzemenu zelfsturende organisaties:


Zwerm vogels

Zelfsturing is niet iets dat je van de één op de andere dag realiseert. Volgens organisatiecoach Henrieke van Diermen kan er jaren overheen gaan. ‘Voor mensen die altijd leiding kregen en waar zaken voor geregeld werden, is het een fundamentele verandering. Ze worden nu zelf verantwoordelijk voor de organisatie en kwaliteit van hun werk. Daarmee omgaan vergt persoonlijk leiderschap. Voor de één is dat heerlijk. Voor de ander is het, vooral in het begin, best spannend. Het kan soms ook confronterend zijn.’

Reinventing OrganizationsVan Diermen put inspiratie uit het boek Reinventing Organizations. Daarin staan organisaties die dankzij zelfsturing even wendbaar oftewel agile werden als een zwerm vogels.

‘Een organisatie is een verzameling mensen. Daarom zou je kunnen zeggen dat een organisatie een bepaald gedrag vertoont, en dat je dat net zoals bij mensen door coaching kunt veranderen. Om dat te doen moet je wel goed weten waar je heen wilt. Onze zorgprofessionals kozen hun vak om jongeren te helpen. Wij zoeken naar de beste bijpassende manieren om met elkaar om te gaan. Elke dag zetten we stapjes op de weg daar naartoe.’

Wat niet werkt is een programma voor zelfsturing opzetten, met geplande mijlpalen en evaluatiemomenten, waarschuwt Van Diermen. ‘De introductie van zelfsturing is een proces van continu leren en groeien, net zoals het geven van jeugdhulp eigenlijk.’

Coaches
Managers zijn verdwenen bij Spirit. Daarvoor in de plaats kwamen coaches, in een ondersteunende rol. ‘Zo’n coach wil de talenten in het team dat hij of zij coacht, zo goed mogelijk tot hun recht te laten komen.’

De zorgverleners kregen dankzij de zelfsturing de regie over hun werk terug. Zij geven op hun beurt jongeren de regie terug over hun leven. ‘Dat laatste is natuurlijk de primaire doelstelling. Wij willen dat jongeren grip krijgen op hun eigen hulptraject. Het feit dat we werken met zelfsturende teams maakt dat gemakkelijker.’

De zorgverleners maken zichzelf tijdens de hulpverleningstrajecten zo snel mogelijk overbodig, met als resultaat: jongeren die zichzelf kunnen redden in de maatschappij!

Zelfsturing binnen Spirit in een notendop
Zelfsturing binnen Spirit: facilitaire diensten en coaches ondersteunen de zorgprofessionals, en de zorgprofessionals ondersteunen de jongeren  (copyright Spirit Jeugdzorg)


Analogie
‘Er zit een zekere analogie tussen de manier waarop onze directie met de zorgprofessionals omgaat, en de zorgprofessionals met jongeren’, aldus Van Diermen. ‘Maar, professionals zijn natuurlijk volwassenen met een arbeidscontract. Zelfsturing betekent niet dat je hen als kinderen behandelt, juist niet. Als een maatschappelijk werker bijvoorbeeld zegt dat een gesprek met een gezin beter buiten werktijden kan, of door een keer met het gezin mee te eten, dan gebeurt dat.’

Een team besloot bijvoorbeeld om samen met hun jongerengroep een fancy fair voor de buurtbewoners te organiseren, om de financiering voor een vakantiekamp rond te krijgen. ‘Dat is een mooi voorbeeld van eigen initiatief. Ondernemend, verbindend en samenwerkend.’

Het organiseren van een fancy fair is een mooi voorbeeld van een actie van een zelfsturend jeugdzorgteam
Het organiseren van een fancy fair voor een vakantiekamp is een mooi voorbeeld van een actie van een zelfsturend jeugdzorgteam


Niet vrijblijvend
Zelfsturing is niet vrijblijvend. Ga of moet je er bijvoorbeeld een langere periode tussenuit, dan moet jouw team je daarna opnieuw accepteren. Zo’n proces wordt dan bewaakt door een teamcoach. Op die manier wordt bijvoorbeeld voorkomen dat er politieke spelletjes worden gespeeld. Vindt een team om begrijpelijke redenen dat iemand niet (meer) goed past, dan verlies je niet je baan. Je kunt dan solliciteren bij andere teams of naar andere functies.

Bespreken

Wordt er in een team een fout gemaakt, dan werd dat in het begin nog wel eens geweten aan de zelfsturing. ‘Inmiddels is dat een non-issue’, zegt Van Diermen. ‘Je kunt altijd wel “iets” de schuld geven, maar je kunt beter met elkaar bespreken wat er is gebeurd en wat er beter kan. Dat kan betekenen dat iemand even ergens de leiding over neemt, als het team dit besluit.’

‘Bij elke stap die je zet moet je je blijven afvragen: waar willen we naartoe, wat is ons gezamenlijke doel, en wat is daartoe nu nodig. Herintroductie van formele leidingvormen of functieomschrijvingen past daar niet bij. Zelfsturing betekent dat je voortaan samen optrekt.’

Meer verantwoordelijkheid
Een medewerker, die liever niet met haar naam op internet wil, werkt sinds 2011 als maatschappelijk jeugdwerker bij Spirit. Zij maakte de omslag naar zelfsturing daardoor aan den lijve mee. ‘Ik was heel blij toen we meer zaken zelf mochten gaan beslissen. Bovendien: als je zelf meer verantwoordelijkheid aankunt, dan breng je dat ook over op de jongeren die je begeleidt’, stelt ze.

Ze werkte bij “De Koppeling”, een behandelcentrum “JeugdzorgPlus”, toen zelfsturing daar van de ene op de andere dag werd ingevoerd. ‘Dat was wel even schrikken. Allerlei vragen komen dan in je op: hoe gaat de verdeling van het werk, neemt de belasting toe, wie stapt er straks naar voren, worden taken straks nog wel even goed gedaan...’

‘Er zijn drie succesfactoren voor het invoeren van zelfsturing. Mijn eerste tip is: durf te starten, en daarbij fouten te maken. Die radicale start was achteraf zo gek niet. In het begin blijf je zelfsturing namelijk altijd lastig en angstig vinden.’

Vertrouwd gevoel
Een tweede succesfactor is de aanstelling van teamcoaches. Soms waren dat leidinggevenden in een nieuwe, faciliterende rol. ‘Wij kregen onze vroegere manager als coach, dat gaf een vertrouwd gevoel. Ik vond het overigens knap dat zij de omslag kon maken van één team directief aansturen, naar meerdere teams vanaf de zijlijn aanmoedigen. De coach ziet niet alleen toe op de naleving van de spelregels, maar geeft ook de kaders aan waarbinnen je moet opereren. Denk bijvoorbeeld aan de strategische doelstellingen van Spirit. Samen met onze teamcoach hebben we een teamdag georganiseerd, met als doel om elkaars kwaliteiten te verkennen en te benadrukken.’

Tenslotte is goede communicatie cruciaal. ‘Wat zelfsturing is moet duidelijk worden uitgelegd. Je beslist voortaan samen en je draagt daarvoor ook samen de verantwoordelijkheid.’

Eiland
‘Ik merkte dat er dankzij de zelfsturing veel beter naar mij werd geluisterd. Ook kun je als zelfsturend team sneller op veranderingen in de maatschappij reageren, en je ziet wat er met je inbreng van verbeteropties gebeurt. Dat motiveert.’

‘Daarvoor leefde iedereen op zijn of haar eigen eiland. Ik wist toen bijvoorbeeld wel in welke kamer de directrice zat, maar daar zou ik nooit zijn binnengelopen. Na de introductie van zelfsturing veranderde dat. Dankzij de platte organisatie wordt de directie nu sneller betrokken bij beslissingen van teams. Ook sollicitatieprocedures vallen nu onder zelfsturing. Een team beslist zelf wat een toekomstige collega in huis moet hebben, en bekijkt of het klikt. Indien nodig wordt ondersteuning gevraagd. De technische kant van sollicitaties wordt bijvoorbeeld door P&O gedaan.’

Sinds kort is ze gedetacheerd bij de gemeente Amsterdam. ‘Daardoor werk ik nu toch weer in een team dat traditioneel wordt aangestuurd! Het gaat om het wijkteam “Samen Doen” in Amsterdam Nieuw-West. Daarin werken allerlei partijen, van het Leger des Heils tot de GGZ, samen aan de preventie van jongerenproblemen. Veel beslissingen liggen nu weer bij mijn leidinggevenden. Het nadeel daarvan is de stroperigheid. Als medewerker van Spirit ben ik bijvoorbeeld getraind in het omgaan met agressie. Ons team heeft geconcludeerd dat het wenselijk is dat iedereen zo’n training volgt. Bij zelfsturing zou direct de daad bij het woord worden gevoegd.’

Leren en bijsturen
Terug naar Spirit, en hun route naar een zelfsturende netwerkorganisatie. Die route ligt niet vast. Zoals reeds eerder aan de orde kwam, is er sprake van continu leren en bijsturen. Verandering wordt in feite benaderd als een soort spel, waarbij je al doende nieuwe spelregels ontwikkelt of spelregels aanpast, zie het kader hieronder.

xVeranderen als spel
Spirit Jeugdzorg doorloopt een complex verandertraject. Het bij verandermanagers populaire “machine-denken”, waarbij je eerst een blauwdruk maakt voor de verandering en deze vervolgens realiseert, sluit daar niet goed op aan.

In het boek Veranderen van Maatschappelijke Organisaties wordt een alternatieve aanpak gepresenteerd. Verandering wordt daarbij beschreven via een spelmetafoor. Via wisselende spelvormen en continu bijsturen, door het aanpassen van spelregels, kun je toewerken naar een relatief vaag doel: het vergroten van de ‘zijnswaarde’ van de organisatie. Hypothesevorming gaat daarbij hand-in-hand met het daadwerkelijk veranderen.

In het boek wordt de succesvolle transformatie van Spirit Jeugdzorg verklaard doordat zij feitelijk al zo’n speelse aanpak hanteerden. Het hoofdstuk over Spirit kunt u downloaden op spirit.nl (als pdf) 


Je kunt tijdens een verandertraject ook spelers wisselen, inbrengen of hun rol wijzigen. Een voorbeeld van dat laatste betreft de positie van de maatschappelijk werker. ‘Op papier is het mooi: één hulpververlener voor één bepaald kind gedurende het hele traject, jaren lang’, zegt Verhoef. ‘Dit kan echter te zwaar worden voor de betreffende hulpverlener. Daarom willen we toch weer een zekere afstand creëren. Dat doen we door het kind ook zélf een coach te laten kiezen, bijvoorbeeld een familielid. Die perspoon noemen we Jouw Ingebrachte Mentor. Ook kan het zijn dat een maatschappelijk werker, sámen met het kind, na verloop van tijd concludeert dat iemand anders beter geschikt is als begeleider.’

Crisis
Tijdens de crisis dreigden bezuinigingen het verandertraject van Spirit Jeugdzorg te frustreren. Iedereen kon toen zijn of haar baan verliezen, want het UWV eiste dat de personeelsreductie volgens het afspiegelingsprincipe verliep. Dit temperde het enthousiasme om mee te werken aan veranderingen die extra energie vroegen, zoals zelfsturing.

‘Gelukkig hadden we een paar voordelen ten opzichte van andere zorgorganisaties’, aldus Verhoef  ‘We hadden in het kader van zelfsturing al stevig gesneden in het aantal managers. De bezuinigingen troffen daardoor iedereen, op alle niveaus. Ook hadden we de bui al zien hangen, en waren we al met kostenbesparing gestart. Daardoor waren we eerder dan anderen door de zure appel heen en konden we daarna met een schone lei beginnen. Toch hoop ik zo’n ontslagronde nooit meer mee te maken. Vermoedelijk hoeft dat ook niet, want we zijn nu beter voorbereid op dit soort zaken. We hebben nu bijvoorbeeld een flexibele schil van werknemers.’

Slagvaardiger
De introductie van zelfsturing heeft Spirit slagvaardiger gemaakt. Hiervan geeft Van Diermen een voorbeeld. ‘Omdat mensen nu mee beslissen, kunnen ze hun eigen lot meer in eigen handen nemen. Een bezuinigingsopdracht kan dan een uitdaging worden om dingen beter te organiseren. Vanwege een noodzakelijke sluiting van een aantal opvanggroepen kwam een werkgroep met het voorstel om de inzet van invalskrachten voortaan te regelen vanuit een eigen flexibele pool. Dat leidt namelijk tot meer verbinding tussen de invalskrachten en de jongeren, en het geeft de vaste groepswerkers meer ruimte voor flexibele werktijden. Daardoor daalt het ziekteverzuim, want je voorkomt zo overbelasting.’

Het team kreeg de ruimte en de verantwoordelijkheid om hun eigen oplossing uit te proberen. ‘De kans op succes is dan veel groter.’

Er wordt gestreefd naar zo min mogelijk opvanghuizen, vanuit het idee dat jongeren beter af zijn met plaatsing in een gewoon gezin. ‘Zo’n strategisch doel delen we nu met elkaar. Het is dus niet langer iets waarmee we onze medewerkers overvallen. Toen onlangs enkele opvanggroepen moesten verdwijnen, gingen de betrokken medewerkers zelf op zoek naar andere rollen. We hebben toen van bijna niemand afscheid hoeven nemen.’


Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Spirit_Jeugdzorg_Transformatie2.php

Solventure